相关行业： 研究咨询

　　在30多个中国企业跨国并购的案例中，我们发现有10个因素对并购结果影响颇大，可称为10条“生死分界线”

　　2004年以来，中国企业跨国并购的事件日益增多，并购失败与陷入困境的报道也不绝于耳。但据我们的调查，中国企业跨国并购也有不少成功案例。为了总结并购成功与失败的“分界线”，我们收集了30多个案例进行调研。从成功与失败案例的比较研究中，我们发现有10个因素对并购结果影响颇大，可称其为10条“生死分界线”。

　　界线1：小规模市场优于大规模市场

　　中国企业在小规模市场中的跨国并购成功率要高于大规模市场。上海电气和北京第一机床厂（简称“北一”）分别在单张纸胶印机和铣床机械制造行业实现成功并购。这两个业务的全球市场规模仅为数亿美元上下，属于典型的小规模市场。相比之下，上海汽车、联想、TCL、明基等并购涉猎的汽车、个人电脑、彩电和手机市场，全球市场规模均在千亿、万亿美元的量级上。在这些大规模市场中，中国企业跨国并购将付出更大的代价。

　　大规模市场的国际企业巨头林立，行业规范早已固定，核心技术复杂且大多掌握在外国企业的手中。相比之下，中国企业还只是“小个子”，尚没有　　能力应对大规模市场中强大的竞争对手、复杂的行业规则和迅速变化的主流技术趋势，因此很难在大规模市场中获得成功。而小规模市场是许多国际巨头不去占领或可以放弃的市场，需要攻克的技术难关也相对较少，中国企业尚有能力应付。因此，中国企业的跨国并购往往能在小规模市场中成功。

　　界线2：合作伙伴为标的优于非合作伙伴

　　并购就像联姻，盲婚哑嫁的成功率自然不高，自由恋爱则更可能获得成功。并购双方如果早已是合作伙伴，成功率要高许多。

　　从1997年开始，万向集团在美国进行了若干起收购，被收购的企业大多与万向有过不同程度的合作关系，或有多年的交往历史。首家收购的舍勒公司更是万向的第一个海外客户，并购发生前双方已有十多年的合作关系，可谓知根知底。“北一”早在1984年就与科堡公司开始技术合作和生产。中国化工的下属企业江西有机硅厂，从20世纪80年代开始就与罗地亚公司有过合作，其核心企业中国蓝星与安迪苏公司合作谈判历时5年之久，双方高层管理人员相互熟悉。所以，这些企业收购合作伙伴之后都取得了成功。相反，TCL并购汤姆逊前，对大名鼎鼎的汤姆逊只闻其名未见其面；上海汽车与双龙在合并之前也缺乏足够的了解，陷入困境也属情理之中。

　　界线3：获取技术优于获取品牌与营销

　　从跨国并购的目的上看，中国企业以获取技术为目的的并购成功率高于以获取品牌和营销为目的的。长期处于微笑曲线附加值最低端的加工制造阶段的中国企业，通过跨国并购，试图进入曲线两端，占据有利的价值链位置，是一条必经之路。于是，一部分中国企业通过并购外国企业获取先进技术，另一部分企业则通过并购获取国际化的品牌和先进的营销模式。

　　上海电气并购获得秋山机械世界领先的单张纸印刷机械制造技术，“北一”并购获得科堡一流的数控龙门镗铣床制造技术；中国化工并购获得几家外国化工企业在蛋氨酸、有机硅、乙烯、聚乙烯等关键产品上的生产技术……通过这些技术向中国的转移，带动了并购方的整体发展。但另一方面，TCL买下的汤姆逊是彩色电视机鼻祖、联想买下IBM PC业务获得了IBM的个人电脑品牌、明基买下的西门子曾经是全球第四大手机品牌，这些并购的后续整合困难重重，需要更多的资金、更长的时间，以及更大的耐心。

　　从这两类企业在跨国并购中不同的境遇看来，中国企业目前尚不具备整合品牌和营销的能力，而整合生产技术和产品技术则相对简单。因而，以获取技术为目的的跨国并购，可行性大，成功率高。

　　界线4：收购资产优于收购股权

　　2004年和2005年，上海汽车分别进行了两起跨国并购，一起收购了韩国双龙51.33%的股份，另一起收购了英国罗孚两项知识产权的许可使用权，在此基础上发展了荣威系列车型。同样花了大价钱买下韩国双龙的股权，却被公司背后隐含着的复杂劳资关系拖垮。同一家企业经历的一成一败，表现出中国企业对收购资产和收购股权不同的驾驭能力。

　　不同标的物对收购方的能力要求是不同的。收购资产的可控制因素多，只需要具备一般性的买卖交易能力；而收购股权方式要获得控制权，涉及企业经营的全部因素，可控制的因素又相对较少，要求收购方必须具有相应的并购能力，包括达成交易的能力、完成交易的能力和交易后的经营管理能力。

　　界线5：收购盈利业务优于亏损业务

　　这也许是“废话”，但中国企业并未牢记这个“废话式真理”。中国企业进行的跨国并购中，许多都是大型跨国企业的一部分业务或资产。其中一些是后者有意剥离、处于亏损状态的业务，另一些则是由于集团亏损而出售的盈利业务。IBM出售给联想集团的PC业务，已持续亏损达3年半之久。汤姆逊、西门子手机也都是作为亏损业务被原公司出售的。这些业务在原企业经营中就出现了问题，初来乍到的中国企业就可以力挽狂澜？事实证明这是很难的。以上三起并购中，中方都付出了不小的代价，至今也没有一家能达到并购前预期的效果。

　　“北一”并购科堡的情况则不同。科堡本身处于盈利状态，亏损的是母公司，母公司出售科堡是为了获取资金。中国化工并购的安迪苏也如此，亏损皆不源于被收购业务本身。而这些处于盈利状态的业务经营情况良好，在技术和市场上均有一定优势，为并购后的成功整合打下了良好的基础。

　　界线6：大并小优于小并大

　　小并大俗称“蛇吞象”。中国企业很少有“四两拨千斤”的功夫，以小吃大的并购常常以失败收场或困难重重。相比之下，以大并小的跨国并购成功几率高许多。香港的利丰贸易1995～2008年间共进行了32起收购。随着利丰贸易自身规模的增长，后期高密度的收购多是相对规模较小的公司。而利丰并购100%的成功率，与利丰贸易后期以大并小的并购模式有密切关系，尤其是在进入新业务领域时。

　　尽管中国企业的规模算不上大，但跨国并购中有意识地选择较小规模的目标，对并购的成功率将会有较大的帮助。

　　界线7：聘请专业团队优于独立完成交易

　　大部分中国企业都如同“北一”并购科堡时一样缺乏并购经验，此时聘请专业化团队参与收购交易过程尤为重要。

　　没有跨国并购经验的“北一”以小学生的姿态，聘请一支国际化的专业团队，为并购作好详尽的调查。上海电气在收购秋山时，也聘请了最专业的团队为其作了全方位调研，从而在收购过程中将原公司的巨额债务剥离，减少了整合中可能出现的问题。这些专业团队在会计、法律、税务等问题上提供了专业化意见，是企业独立完成收购交易时很难做到的。TCL在合资式收购阿尔卡特的手机业务时，没有聘请相当的专业团队，是后期问题重重的原因之一。

　　如今大多数中国企业已开始重视利用投行顾问、律师、会计师等“硬”专业团队的能力，却忽视了利用公共关系公司、说客公司、媒体营销公司等“软”专业团队。这一点还有待加强。

　　界线8：联合收购优于单独收购

　　面对并购机会，企业可能心有余而力不足。找一个合作伙伴联合收购既能增强自身实力，又能顺利完成收购。

　　在收购秋山机械时，日方起初给上海电气出了一道难题—收购方必须是日资或欧美公司。为完成收购，上海电气找来了与之在生意上素有往来的美国晨兴，以各占50%的比例联合完成收购。中联重科在参与CIFA竞标时，面对实力强劲的竞争对手和繁复的收购过程，联合了PE（私募股权基金）弘毅投资、投资银行高盛、曼达林基金，后者既提供资金上的支持，又提供专业化的意见。

　　界线9：核心人物稳定优于不稳定

　　从万向美国公司的成立到公司进行的每一起并购，都由核心人物倪频负责。上海电气的胡雄卿—集团的负责人，在策划收购秋山机械到收购后的整合过程，都有他全程的参与和主持，他是这起跨国并购的核心人物。中国化工集团的多起成功跨国并购中，总经理任建新全程主持，逢会必到，“御驾亲征”。

　　有一些企业则正好相反。自联想收购IBM PC业务交易完成后的5年中，联想经历了三个CEO时代：首先是来自IBM的沃德担任CEO，其后是来自戴尔的阿梅里奥，现在是原董事局主席杨元庆担任CEO。不仅CEO变动频繁，其他高管成员也在不断调整过程中。TCL收购汤姆逊彩电业务之时，也是高管人员频繁变动，缺乏一个稳定的核心人物。

　　界线10：“本土化”经营优于“中国化”经营

　　整合过程中实行“本土化”经营的成功率要显著高于“中国化”经营。上海电气收购秋山机械后实行的“属地化管理”，最大程度地将实际管理和经营权“还给”日本籍管理人员，所有管理职位都由日本籍人员担任，很快得到了企业内部和日本社会的认同。中国化工任建新主张“和而不同”的经营之道，“北一”崔志成的“参与不主导”管控原则，在实际操作中均最大程度保留了外籍管理层，实现了经营的“本土化”。万向集团在美国收购后，企业由美国人负责经营管理，“美国化”最为彻底。相比之下，明基在整合西门子的过程中试图将明基式的经营理念和价值观套用到西门子手机业务之中，不仅没有救活西门子手机，反而累及自身；TCL在整合初期也曾试图把TCL文化移植到合资公司中。

　　基于以上分析，对于中国企业的海外并购我们有以下建议：

　　◆ 初期考虑在小规模市场中实施并购，待积累一定和相当的并购能力之后再进入较大规模的市场。

　　◆ 优先从合作伙伴中选择并购对象。如果没有合作伙伴就不要急于并购。第一步必须要做好内向国际化，与外国企业合作在国内市场上竞争。当合作伙伴较多时，收购机会出现的概率就大。

　　◆ 优先以获取技术为收购目的，选择规模实力相对较小、存在盈利状况的业务为收购标的物。如果收购资产能达到目的就不必采取股权收购方式。

　　◆ 有效利用国际化专业团队的能力，尤其是公共关系公司。还可考虑联合其他机构，共同完成并购交易。

　　◆ 并购是一种必须亲身历练才能获得的能力，稳定的核心人物是关键。这个人选必须在并购初期就确定并且全程主持、参与交易过程和交易后的经营管理。

　　◆ 要调动目标公司原高管人员的积极性（如升职为董事）。不要一味追求“主人”的感觉，把未经全球市场检验的中国企业“真经”传至各地。