2002-2011，是中国经济开始自我探索并卓有成效的十年。

　　这十年，亦是中国经济资本化趋势最显著的十年。

　　这十年，还是企业家从埋头走路到抬头看路的十年。

　　对于大多数民营企业而言，这十年，有成长，有困惑，有迷茫，也有收获。五味杂陈，汗泪交织。十年的历练，我们的体魄已足够强健。如今，十年过去，面对中国经济再次走到转型路口，中国民营企业应该怎么走？如何走？

　　在转型中成长

　　对于大多数民营企业而言，这十年，有成长，有困惑，有迷茫，也有收获。五味杂陈，汗泪交织

　　文/本刊记者 田倩平

　　2002-2011，是中国经济开始自我探索并卓有成效的十年。

　　2002的中国，一切都在起跑线上。加入WTO之后，融入全球市场的中国真正踏上了新征程。这一年，集中爆发的订单增长，仍然令珠三角、长三角的外贸经济延续了过往欣欣向荣的景象。与此同时，许多日后成为这十年经济主导力量的行业和企业，也开始启程。

　　这一年，首届成长百强榜单出炉，100家上榜企业的分布状况也很好地体现了这种阶段性特征。这一年，如今年净利润超过80亿元的腾迅刚刚实现盈利，百度以黑马姿态成为当年新锐；B2B电子商务始祖阿里巴巴的会员达到100万，淘宝还只存在马云的脑子里；吉利汽车销量首次突破2万辆，比亚迪正在酝酿从锂电池制造向汽车行业的跨越；正泰尚在从集团化向控股(集团)公司过渡的路上，如今身家700亿元的梁稳根，也在为三一重工上市奔忙；文化圈鲜见资本和商业典范，电影运作的大片模式尚未成型。这一年的成长冠军蒙牛乳业，依然来自传统的饮料行业。接下来数年，传统行业二次创新所产生的裂变作用持续发酵，小肥羊、顶呱呱、太子奶等企业陆续入选百强冠军。

　　然而，从第五届榜单开始，投资金融、IT互联网、新能源以及重型制造行业的冠军不断涌现，日渐成为时代主流。在百度、腾讯、阿里巴巴等一批互联网领军企业成长并变得成熟的同时，新经济因素依然在不断地孕育、萌芽、生长。互联网领域，电子商务取代技术应用成为主旋律，并涌现出团购、SNS、LBS、O2O等各类新模式；与电子商务蓬勃发展相对应，物流行业成为新的利润爆发点；伴随制造企业内迁，沿海经济发达区域的创新型企业获得了更广阔的发展空间；在制造升级和政策鼓励的推动下，新能源和重型制造日渐风生水起，更多“中国智造”型企业涌现出来；文化产业大放异彩，电影、文学、艺术品，也进入产业化运作进程。除了电影，电视剧制作、院线、舞台剧、网络视频等，均受到了资本的青睐。食品安全危机下，农业企业焕发出新的活力，传统种植产业正在向工业化、集约化、资本化迈进。新希望、汇源等纷纷下乡圈地，有机农业成为香饽饽。

　　这十年，亦是中国经济资本化趋势最显著的十年。

　　十年间，经历综合治理的中国资本市场渐趋规范，中小板、创业板的起步，大大拓展了民企的生长空间，民营商业银行开始崭露头角；同时，民间投资规模增速惊人，天使投资、风险投资、私募基金成为大多数人耳熟能详的词汇。全民PE之外，上市公司从数量到市值规模，增长显著。乘风启航的中小板、创业板，成为民企与创新企业成长的助推器。资本市场的壮大，不仅优化配置了资金与资源，也推动了金融产业自身的发展，商业银行、投资银行，纷纷筹谋扩张。

　　这十年，还是企业家从埋头走路到抬头看路的十年。随着新财富精英和二代企业家们的成长，中国的现代商业文明开始生根发芽。当年凭借游走灰色地带获得巨额财富，唐万新、黄光裕式的草莽英雄开始退出历史舞台，阳光财富越来越受到尊重。企业家审视自身价值，也站在了净化商业环境、推动行业提升、履行社会责任等超出企业经营目标之外的高度。

　　对于大多数民营企业而言，十年之中，有成长，有困惑，有迷茫，也有收获。五味杂陈，汗泪交织。

　　十年的历练，我们的体魄已足够强健。如今，十年过去，面对中国经济再次走到转型路口，面对通胀、房地产泡沫、高利贷跑路等现实挑战依然突出的情势，中国民营企业应该怎么走？如何走？

　　总结过去才能更好地规划未来。伴随着中国民营经济一路走来的成长百强集中体现了新十年的趋势和特征。

　　纵观历届的成长百强榜单，我们特选取了这十年间成长性最高，特征最为明显的数个行业和代表企业，这其中，既有传统的饮料餐饮，也有蓬勃发展的互联网和汽车制造，还有正处于快速发展过程中的医药、物流、新能源和金融企业，并期待从过去十年的成长路径中发掘出新的成长黑马，勾勒出未来十年的经济轮廓。

　　饮料行业：在跨越中反思

　　从茶饮料和新型果汁，到2003年的功能混合饮料，再到2008年的维生素饮料，领跑品牌十年间“城头变幻大王旗”

　　文/本刊记者 洪丽萍

　　2001到2011这十年，是中国饮料史上的大发展阶段，饮料行业呈现出多元化发展，与此同时也是外资巨头控制中国饮料市场格局的形成阶段。

　　从茶饮料、新型果汁，到2003年的功能混合饮料，再到2008年的维生素饮料；领跑品牌也是“城头变幻大王旗”，从“国际”的“两乐”、到本土的娃哈哈和乐百氏、再到“台系”的统一和康师傅等。消费热点更是变幻难测，这一阵是“健康、美丽和快乐”，那一阵便是“刺激、叛逆和炫酷”。

　　伴随三鹿事件的爆发，企业、政府和消费者对食品饮料的安全问题更加重视起来，饮料健康化、营养化趋势不可逆转。功能饮料和凉茶的崛起，表明消费行为前十年的追求口感和外观，转移到追求健康营养上来。牛奶在这一阶段发展得非常快，很多地方牛奶销量全面超过两乐等碳酸饮料，也从侧面证明了消费心态的转变。凉茶行业已经在国内超过两乐碳酸饮料销量，这代表本土传统饮料文化的全面崛起。

　　十年来，饮料行业已形成这样的竞争规则：第一、市场日益向领先品牌集中，各品类均已出现较高的市场集中度，行业竞争门槛不断提高。第二、对市场推广和营销水平的要求不断提高，更加强调营销策略的整合互动性。第三、定位清、节奏准和速度快的饮料新产品是市场竞争优势的主要来源。第四、善于嫁接和整合渠道资源，构建既有广度又有深度的终端网络是所有市场竞争优势的基础。第五、价格是改变行业格局的阶段性利器，但不能成为主要和长期的竞争手段。饮料行业现阶段由于产品同质以及密集式分销等原因，价格几乎是底部，已进入了竞争激烈的微利时期，这是产业整合的前奏和行业成熟的必经阶段。但长远看价格不可能是长期主要的手段，一方面由于感性便利性购买等消费特性，价格敏感度不高，更有效的竞争手段是品牌运作和渠道管理；另一方面随着饮料行业的不断成熟和集中，产业格局趋于垄断和稳定，在这这种博弈条件，价格本身也趋于稳定。

　　娃哈哈：天罗地网之局

　　2002年，一直是瓶装水市场老大的娃哈哈在这一年各类饮料总产量首次超过了可口可乐在中国大陆的饮料总量，达320万吨，逾150亿瓶，实现销售收入75亿元。

　　娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。

　　娃哈哈非常注重对经销商的促销努力，公司对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。娃哈哈通过帮助经销商进行销售管理，提高销售效率来激发经销商的积极性。为加强对全国31各省市经销商的有效控制，娃哈哈采取了保证金的形式，要求经销商先交预付款，并对按时结清货款的经销商，偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。

　　为了从价格体系上控制窜货，娃哈哈实行级差价格体系管理制度。根据区域的不同情况，制定总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，使每一层次、每一环节的渠道成员都取得相应的利润，保证了有序的利益分配。

　　同时，娃哈哈与经销商签订的合同中严格限定了销售区域，将经销商的销售活动限制在自己的市场区域范围之内。娃哈哈发往每个区域的产品都在包装上打上编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以准确监控产品去向。娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国严厉稽查，保护各地经销商的利益。

　　娃哈哈全面激励和奖惩严明的渠道政策有效地约束了上千家经销商的销售行为，为庞大渠道网络的正常运转提供了保证。凭借其“蛛网”般的渠道网络，娃哈哈的含乳饮料、瓶装水、茶饮料销售到了全国的各个角落。2004年2月新产品“激活”诞生，3月初铺货上架，从大卖场、超市到娱乐场所、交通渠道、学校和其他的一些传统的批发零售渠道，“激活”出现在了它能够出现的一切地方。娃哈哈将其渠道网络优势运用得淋漓尽致，确保了“激活”在迅速推出的同时尽快形成规模优势。

　　靠着天罗地网的渠道布局，2010年娃哈哈销售额500多亿元，2011年计划实现700亿元的营业收入，净利润则达到80亿元到100亿元。

　　王老吉：把“怕上火”进行到底

　　“怕上火，喝王老吉。”不到10年的时间，王老吉打造出了一个140亿销售额的饮料品牌，甚至可以与可口可乐的销量相媲美，而成就王老吉神话的却只有两个字——“定位”。施少斌，这位著名营销战略家、“定位之父”杰克·特劳特的虔诚信徒用实际行动证明了这两个字的价值。

　　王老吉之所以能够走向全国，其中的关键就是精准的定位。事实上，在2002年之前，王老吉已经不温不火地经营了7年，但始终没有走出岭南地区。而“凉茶”这个词也只有广东人才知道是什么。

　　王老吉原来的广告语是“健康永恒，永远相伴”，这其实是一个较模糊的概念，企业无法回答王老吉是什么，消费者更无法回答。直到“预防上火”这一功能性定位的确定，王老吉才打开了全国市场的大门。

　　随后，王老吉用“预防上火”这一功能性的诉求进行了全方位的重新包装和广告设计，作为一种地域性的产品，“凉茶”这两个字不适合全国的消费者，而作为传统中医概念的“上火”却是家喻户晓的，这就打开了全国消费者的认知之门。与此同时，配合大力度的广告宣传和餐饮渠道开发，王老吉顺利地走出了第一步。

　　更有趣的是，王老吉甚至将这种坚持延续到了营销的各个层面上。除了广东王老吉医药有限公司在2005年推出了绿色利乐包装之外，加多宝集团始终只有红色易拉罐一种包装的王老吉产品。单一的广告语、单一的包装使得王老吉在消费者心目中形成了一种印象，那就是红罐王老吉才是正宗的凉茶。

　　尽管王老吉在凉茶市场上的霸主地位短期内难以撼动，但在整个饮料市场上，王老吉却面临着来自世界巨头的挑战，可口可乐也拟将草本饮料“健康工坊”引入全国市场来争夺草本饮料市场份额，这无疑将对凉茶市场形成冲击。

　　然而更严重的是因为迅速壮大失去控制能力，王老吉内部管理已经出现问题，以致出现不少策略失误：第一，口味改变，从两广人熟悉的药味变成甜腻味，改变了王老吉的产品性，这比较危险；第二，加多宝重磅打造的“昆仑山”矿泉水，从传播到终端，从定位到销售模式，都与王老吉如出一辙。另外，关于“王老吉”这个品牌面临着内部的市场争夺更是令加多宝集团后怕。王老吉商标最终归属悬而未决的问题，的确复杂而棘手，而这正是关系到王老吉最终能否发展为世界级品牌的关键。

　　餐饮行业：品牌提升的十年

　　2002-2011这十年，很多品牌企业开始跨地区经营，并抢占了当地餐饮业的制高点，企业走向连锁规模化成为这一时期的显著特点

　　文/本刊记者 洪丽萍

　　2002-2011这十年，餐饮企业连锁经营推进步伐和速度明显加快，在全国范围内，很多品牌企业跨地区经营，并抢占了当地餐饮业的制高点。企业逐步走向连锁规模化成为这一时期的显著特点，并涌现出一批优秀的连锁餐饮企业，包括小肥羊、乡村基、湘鄂情，以及现在风行的呷哺呷哺等。

　　在这十年里，餐饮行业在竞争格局和餐饮消费行为都在发生巨大变化。从竞争格局来看，一、由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到产品与企业品牌的竞争，文化品位的竞争；二、由单店竞争、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争。三、开始突破地域限制，由在本地发展走向外地发展，由小城市向大中城市发展，由东部沿海向中西部地区发展。

　　未来5年餐饮业零售额仍将保持高速增长态势。主要机会包括：1、VC的参与将加快传统餐饮向现代餐饮的转化，连锁经营将会加速规划化发展；2、跨地域经营是未来的趋势；3、传统餐饮向现代餐饮的转化加快，连锁经营将会加速发展；4、大众化经营的市场空间不断延伸，特色经营更加突出。5、创新经营、品牌营销的力度加强，管理与人才的作用将更加突出；6、行业集中度大幅提高，企业整合趋势强化；7、人均消费水平提高，为中式正餐跨区域增长提供了机会。

　　然而，挑战同样存在。主要表现在：1、金融危机带来消费者的信心下滑，旅游餐饮需求减少，预计未来3年高端餐饮消费降低；2、国内餐饮市场日益呈现多元化发展态势，规模以上正餐营业额比例将进一步下降。3、中外餐饮企业竞争加剧。与国外餐饮相比，国内餐饮企业在硬件、软件，尤其是在管理、服务方面的差距较大；4、融资扩张成了国内餐饮业的发展新模式，预计未来经济回暖后，将有更多的规模餐饮企业谋求上市；5、餐饮业全面进入“微利时代”，传统的管理、经营模式遭遇严峻挑战，需要向精细化、流程化、连锁规模化经营转型；6、企业正规经营及跨区域发展，面临营业税税收增加等现实困难；7、餐饮人才供应不足，餐饮教育科研滞后，行业人员素质不高。劳动力价格上升，人员流动性大，使得餐饮企业未来人才短缺的问题更加严峻。

　　乡村基：标准化中式快餐

　　2010年9月28日，乡村基成为纽交所迎来的第一家中国(乃至亚洲)餐饮公司。这也是重庆餐饮界走出的第一个上市公司。

　　厨师出身的李红，完全不像北上广的创业家们那样汲汲于炒作创业概念，而是一步一个脚印地往前走。事实上，乡村基的确是一家十足的慢公司，从1996年到2007年10年间仅仅开设了9家直营店。甚至2007年，当资本主动找到李红时，她很疑惑地反问，“我们不需要钱，资本能给我带来什么？”。这个打动她的答案是，做好标准化和流程。

　　“什么是餐饮行业的本质？我觉得不是容易被复制，而是‘好吃’。”通过现场制作的方式来最大程度地保证美味和新鲜，这是乡村基和其他中式快餐的区别。“我们做了十几年，一直采取On-site模式(现场制作)。米饭、面条、米线所需的蒸、煮、炖、炒都在现场完成，中央厨房只做些粗加工。现场每次做出几份或者几十份，放在店里的保鲜槽里，现做现卖。”

　　在乡村基，每个细分产品都实现了非常严格的流程化，以一碗米饭为例，“从最初的选米、验收、洗米、浸泡、攥、蒸，蒸完了再焖……一碗饭就有9个流程。正是因为这些严格的标准化和流程化，李红最终实现了为离家在外的城市人提供便宜可口的香浓米饭的愿望。乡村基一般的店每天接待1000多人，有些店接待3000多人，平均每天每个台子要翻16次。虽然单客消费只有十几块钱，但每天多余的人流就是多赚的钱，因为房租和人员成本是固定的。

　　当初红杉资本投资乡村基，除了看上中式快餐这一商业模式的未来前景，更有其背后团队超强的执行力，这从其流程化标准化上可见一斑。为什么团队如此有执行力？2007年，当李红被动接触资本之时，她已然意识到团队执行力到了一定瓶颈，而最后之所以接受VC进入乡村基，也是考虑到团队执行力。“公司需要长远发展。上市能够让公司未来目标更清晰，也能实现长远发展战略。因为只有不断成长的公司，员工才能发展，而只有在一个成长平台上，职业经理人才能有不断晋升的通道，一步一步完成其职业生涯的设计，最后成为公司内拥有期权的员工。”李红向《新领军》表示。最终，在乡村基上市前，李红拿出了10%的期权奖励员工，使许多中高层员工成了小富翁。

　　从2010年起，未来三年，乡村基还会扎根在西南地区，整个西南至少能容纳1000家店铺。海纳投资人龚挺亦表示，不要小看二三线城市，服务好有3亿?4亿人口的中西部，足以成就一个伟大公司。

　　湘鄂情：想到做到

　　2009年11月11日，北京湘鄂情股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为我国第一家在国内A股上市的民营餐饮企业。

　　1999年，综合考查青岛、济南、大连、沈阳等几个北方城市后，湘鄂情创始人孟凯发现，北京饮食业竞争虽然也达到白热化地步，但一味地追求海鲜粤菜的高档做法也让相当一部分消费者不敢轻易进大餐馆，作为文化和政治中心的北京城在餐饮业上有一个空白：那就是缺少中高档次的装修、地道的口味、贴身的服务，而收费维持在中档水平的餐馆。这个时候，他已基本明确了以北京为中心辐射全国的战略思路。

　　1999年北京湘鄂情酒楼有限公司成立，投资1千万元在海淀区定慧寺一个不太起眼的路边开业，在原来的湘菜、鄂菜出品优势上再加上粤菜海鲜，并揉合其他菜系，在许多人不看好的情况下试业一个月后，近千平方米的大厅天天爆满。三个月后30间豪华包房正式营业，亦天天客满。2000年孟凯在北京再开两家分店，北京湘鄂情逐渐成为许多海内外的政府要员、知名公司总裁宴请的场所。

　　但湘鄂情版图远远没有划上句号，孟凯的目标是未来在全国逐步开设连锁店，抢占更多的市场，为此，他专门请来了有着丰富实战经验的连锁专家做投资负责人，并成立投资发展部。

　　这个时候，横亘在湘鄂情前面的最大难题是资金问题。孟凯自然想到了资本市场，经人介绍，他认识了金健米业的董事长，两人一谈之下颇为投缘：“金健米业过去在固定资产投入上比较大，它需要有快速业绩回报项目；而湘鄂情需要大资本支持来扩大品牌和市场占有率。”

　　此次，金健米业增资的2000万元主要用于建设北京三里河店和深圳南山店。但孟凯强调，他不是将股权卖给上市公司，而是与上市公司共同增资，他个人还要拿出真金白银700万来补充投资资本。

　　“与金健米业的合作只是湘鄂情涉足资本市场的开端。”成功上市让孟凯的事业跨上一个新台阶，所募集资金主要投入到北京湘鄂情定慧寺店(总店)改造项目；新建湘鄂情绿色食品配送基地、食品加工配送工厂项目；新建湘鄂情人力资源培训基地项目；连锁拓展项目，同时剩余资金将补充公司的流动资金。

　　服装：从轻模式到细分专家

　　十年间，一批率先走上模式创新、品牌打造道路的企业涌现出来，成为了今天的市场领导者

　　文/本刊记者 任文鹤

　　2002年—2011年，被称为我国服装产业的黄金十年。这个时期，中国服装企业开始进入“品牌经营”时代，中国服装企业从体制上、观念上、意志上，市场上开始融入国际市场。尽管在加入世贸之后，外部先后遭遇绿色贸易壁垒和各种贸易摩擦，以及2008年金融危机的冲击，内部也面临基础资源、原料成本、劳动成本不断上涨的压力，但是我国纺织服装行业一直保持了每年双位数的增长。这其中，一批率先走上模式创新、品牌打造道路的企业涌现出来，例如美特斯邦威、森马、七匹狼、杉杉等，都成为了今天的市场领导者。

　　2004年底，中国兑现入世承诺完全开放零售业后，服装行业也开始受到了极大的影响。首先是由于零售业的快速扩张使得商铺数量激增(统计局数字显示，从2005年至2007年，我国仅规模以上百货店数量就扩大了一倍)，为渠道扩张提供了基础；其次是优秀零售运作实践大量进入中国刺激了服装行业的增长；第三是国际品牌的进入大大加剧了服装行业的竞争。单纯的渠道扩张模式无法满足品牌的增长需要和利润预期，品牌竞争转入以全价值链整合能力和更加高效的客户服务能力为主的综合实力竞争阶段。

　　而从细分化的角度来看， KAPPA跨界时尚与运动量大市场，GXG在精品男装方面的快速突破，凡客在电子商务攻城略地....。。细分市场上催生出来的小巨人让我们看到中国市场的巨大潜力。

　　与此同时，原材料、劳动力、终端零售等成本的上升(包括门店租金、能源费用)极大地侵蚀了利润空间，加之市场流动性的收紧，很多企业的生存已经出现困难。服装主业利润空间的微薄，催生了很多企业进入多元化经营阶段，比如杉杉、雅戈尔等。

　　同时，随着市场的开放，越来越多的国际品牌进入中国。这其中，以ZARA和优衣库为代表的SPA模式最具代表性。另一方面，本土品牌间竞争加剧，也带来了一系列的问题，由于一线市场出现明显的挤出效应，而二线及以下市场的成熟还需要时间，渠道扩张的速度受到一定限制；同时，投资的边际收益开始收窄，过去常见的资金投入主要体现在供应链系统和渠道的补贴方面，但是眼下的渠道补贴战已经愈打愈烈，出现局部恶性竞争的情况，而投资新品牌虽然带来了很好的规模扩张，但是利润水平和增长的可持续性都很难保证；另外，对人才的争夺不断升级，几乎所有品牌都遭遇了人力资源的挑战，不仅留住核心人才的成本越来越高，提升公司整体领导力水平并转化为市场的竞争力也越来越困难。随着“低成本、高成长”已成为过去时，全行业面临结构调整、转型升级的生死抉择。

　　顶呱呱：以技术突破市场

　　2002年，加入世界贸易组织后，中国扩大纺织品出口的主要障碍从配额、关税问题转移到以产品质量的环境指标和安全认证为内容的“绿色贸易壁垒”范畴。大批外贸型企业被这道绿色壁垒挡在了市场之外。

　　中国彩棉第一品牌，彩棉内衣的发起者，常州顶呱呱彩棉服饰有限公司，用技术创新，打破贸易壁垒，走出了一条中国企业的特色成长之路。

　　长期以来，中国纺织行业被称为夕阳产业，由于供大于求，没有高科技含量的自主知识产权，附加值一直不高，加上绿色贸易壁垒成为纺织品出口的新限制，处境愈发艰难。然而，具有独立知识产权的绿色健康的彩棉，成为我国服装企业新的济增长点。

　　2002年，顼同保在经销坯布、棉纱十年后，开始涉足彩棉服饰制造业。天然彩色棉花是一种在棉花成熟吐絮时，棉纤维自身具有红、黄、棕、绿等不同天然色彩的棉花。以纯天然彩色棉花为原料的服饰品，可以做到从种植、纺纱、织布至成衣整个生产过程中无污染。

　　顼同保看准了彩棉无污染的特性，在新疆、海南建起大面积的彩棉育种和种植基地。同时，依托江南纺织之乡的成熟技术和顶呱呱独有的面料加工工艺专利，顶呱呱彩棉很快打出自己的品牌，形成了从育种研发、种植加工，到服装设计、生产营销全过程的完整产业链。

　　此后三年间，顶呱呱的成长让国人侧目，迅速成长为中国天然彩棉第一品牌。2005年12月，顶呱呱彩棉服饰有限公司以三年内营业收入增长4623.94%的速度，名列中国(非上市公司和非国有经济)成长企业百强榜首。2005年，随着彩棉市场的不断扩大，一些企业蜂拥而入。压力带来动力，顶呱呱开始在整个彩棉产业链上发力。将原料来源、产品研发、信息化管理、物流配送和营销培训作为未来工作的核心。顶呱呱通过与农户合作、与棉麻公司合作等形式在新疆、江苏、安徽、湖南建立了4个彩棉基地，以及新疆、江苏、安徽三大彩棉育种基地，为彩棉开发和生产提供了强有力的科技保障和原料保障。

　　另一方面，顶呱呱开始涉猎彩棉与天然动植物纤维混纺、牛奶纤维、珍珠纤维、竹炭纤维、胶原蛋白等所有与天然健康环保有关的护肤产品新技术，不断扩展健康服饰的外延，更新护肤内衣种类。

　　面对激烈的市场竞争，顶呱呱始终坚持自己的发展战略，在逐步完善企业信息化管理、物流配送等具体措施的同时，把创新作为推动企业发展的根本动力，以技术研发为导向，力争将顶呱呱打造成为世界彩棉第一品牌。

　　森马：渠道为王

　　作为中国休闲服饰领域的三巨头之一，森马已经拥有4000多家门店，几乎进入了中国的所有城市，并于2011年3月11日在深交所中小板上市，表现优异。即便在此次打击面甚广的民间借贷危机中，森马集团的财务状况依然良好。

　　而森马究竟是如何保持品牌的持续活力的呢？

　　上世纪90年代中期，温州服装企业在市政府“质量立市、名牌兴业”的号召下，开始加强品牌宣传与推广，全面建设市场网络。森马集团就是在这场运动中打响了品牌。“创立和发展品牌是企业，尤其是我们虚拟经营企业，长久不衰和保持旺盛市场生命力的有效法宝。”森马创始人邱光和向外界如是诠释森马的成功密码。

　　作为中国最早一批“创业家”，邱光和于1996年创办森马服饰。当时，经过市场调查，他认定，外国休闲服已成为大众时尚，这是一个必然趋势。从未从事过生产制造业的邱光和，很自然地采用了“借鸡生蛋”的虚拟生产策略，通过OEM把自己不擅长、实力不足的部分分化出去，与他人联盟达到借助外部力量，整合外部资源，弥补自身劣势的目的。邱说，整合就是森马的不断创新。实际上，就是团结一切可以团结的因素，整合一切可以整合的资源，凝聚一切可以凝聚的力量。至目前为止，森马已经先后与珠三角和长三角等地的70多家具有较高生产能力的大型服装加工厂建立长期合作关系，实行定牌生产。

　　一手抓产品的研发设计，一手抓市场的网络建设，“虚拟经营”的森马，仅生产一项，就节约了2亿多元的生产基地投资和设备的购置费用。而这些节省下来的资金，可在短期转化到附加值高、效益明显的产品设计和品牌经营上。

　　在渠道建设上，森马选择了加盟而非直营。对于加盟店的管理，森马一直不遗余力，早在1997年，集团就投入800万元，导入POS管理系统，在信息技术建设与应用上下功夫，利用较为先进的数据采集，基本解决了规模性远程异地客户经营的一些问题，初步实现系统信息化流程管控，形成了总部信息处理中心和物流配送中心，使各专卖店都能及时接受总部的货物配送、促销计划、市场分析等指令和信息，从而规范营销管理，提高店铺质量。伴随着新管理时代的到来，森马对管理技术进行了再创新，投入9000万元建设森马智能化管理中心，并斥资1300万元与用友正式合作建立ERP系统。

　　汽车制造：危、机并存

　　入世给包括国内汽车企业在内的全球汽车制造商带来了一场盛宴，WTO的游戏规则变成了在开放的竞争环境中构建一个适者生存的新产业格局

　　文/本刊记者 任文鹤

　　2002—2011年，是中国汽车工业快速崛起的十年。在全球汽车工业发展的浪潮中，我国汽车工业实现了又好又快的发展，成长为国民经济重要的支柱产业，2009年更跃居全球第一大汽车产销国 。2010年，我国轿车产销量已经高达1800多万辆。

　　但是回到2002年，全国汽车总产量只有234.2万辆，相当于美国通用汽车公司一家产量的1/4，排在世界各国产量的第8位。

　　同样是在这一年，国家“十五”计划首次提出“鼓励轿车进入家庭”，这激发了国内汽车消费的活力，中国开始向“车轮上的国家”迈进。

　　入世前夕，“狼来了”的恐惧弥漫整个汽车界。的确，当时中国整个的汽车产业方兴未艾，就在2001年年初，吉利汽车的创建人李书福还在为“准生证”问题发愁。

　　而入世给中国汽车市场带来了空前繁荣，加快了市场整体向前发展的步伐。相比入世前中国汽车工业基本在原地踏步的数年，入世后整个汽车工业才算是被真正盘活，使得产业结构升级加速。

　　在中国加入WTO之后，政府放开了对民营资本进入汽车行业的管制，入世给包括国内汽车企业在内的全球汽车制造商带来了一场盛宴，WTO的游戏规则变成在开放的竞争环境中构建一个适者生存的新产业格局，而这个新格局的背后，则是企业之间真正生与死的较量。尤其是在2009年之后，中国汽车产销量连续两年排名世界第一，更使得中国市场成为汽车制造商的必争之地。跨国企业纷纷调整全球战略，中国已经成为通用、大众、起亚、日产的全球最大市场，本田、标致的全球第二大市场。中国市场的高额利润诱使着越来越多的跨国巨头参与竞争。

　　反观国内品牌，这十年间，虽然中国的自主汽车企业蓬勃发展，甚至已经走出去，抄底海外市场，参与市场并购，但是，中国自主汽车品牌仍然面临着诸多考验，技术、质量、品牌成为制约自主汽车品牌更进一步发展的主要因素。如何破解当前自主品牌汽车企业面临的难题仍然是下一个十年最紧迫的任务。如果中国汽车工业不能真正崛起，中国或将沦为世界汽车企业的“代工厂”和产品倾销地。

　　吉利：从草莽英雄到民族骄傲

　　“造自主品牌汽车，就是选择了一条充满艰辛、布满荆棘的道路，可是我们挺过来了”。这是吉利控股集团董事长李书福对吉利十年发展历程的总结。

　　作为汽车行业的第一家民营企业，吉利汽车的发展一直引人注目。这个被誉为“草莽英雄”的企业，从1998年第一台吉利下线，直到2001年，才获得了政策上的认可。也是从这一年开始，吉利开始了长达十年的飞速成长。

　　有数据显示，在2002年，吉利年销售汽车近5万辆，市场占有率接近5%。这是当时中国民营汽车品牌的标志性事件。吉利集团也因此登上了第二届中国成长百强的榜单。

　　其后，吉利汽车经历多阶段的发展、变化，完成“老三样”向“新三样”的转变，从“价格取胜战略”转向“技术领先战略”，从“成本领先”转向“品牌创新”，从“以效益为中心”向“以客户为中心”转变，从“企业利益高于一切”向“追求整体利益最大化”转变。从奴隶到将军的重生让吉利摆脱了低质低价的印象，吉利的转型路由此起步。

　　2007年，吉利正式提出战略转型，由过去简单的造最便宜的车，向造更有技术含量、更有竞争力的产品转变，提出了“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的宏伟战略目标。在产品技术、品质、服务网络建设、营销体系上全面发力，市场竞争力明显增强。

　　2009年，在国际金融危机背景下，吉利集团得知澳大利亚汽车自动变速器公司DSI破产消息后，立即做出反应，果断做出收购计划。最终全资收购了这家全球排名第二的汽车自动变速器独立生产商。此次收购，摆脱了中国汽车自动变速器长期基本依赖进口的局面，为中国汽车的核心竞争力第一次赢得了主动权。

　　2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。这是国内汽车企业首次完全收购一家具有近百年历史的全球性著名汽车品牌，并首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购、全品牌收购和全体系收购。这是中国汽车业迄今最大规模的海外汽车收购案，也是本土汽车产业海外战略的关键性转折事件。至此，中国本土汽车集团正式拥有了豪华品牌，改写了中国汽车业无独立豪华车品牌与核心技术的历史。

　　这10年间，吉利由小变大，由弱变强，一步一个脚印，几年一个台阶，终于迈进了中国汽车工业10强的行列。如今，吉利已形成拥有吉利、华普两个老品牌和全球鹰、帝豪、英伦三个全新子品牌的大型汽车集团。这并不是全部，在吉利的规划中，到2015年，吉利要形成五大技术平台，并以此为基础，打造15个产品平台，延伸出40余款新车型，实现200万辆的产销目标，其中，三分之二的产品销往国外。企业整体面貌要做到脱胎换骨，真正成为一个有国际竞争力的品牌。

　　奇瑞：十年打造“中国创造”

　　改革开放三十年来，“中国制造”在全球市场创造了一个又一个奇迹，彻底改变了中国经济在世界上的地位，对世界经济的发展格局产生了深远的影响。

　　但是由于“中国制造”整体水平大多仍处在产业链的中低端，利润率偏低以及这种高消耗增长模式的不可持续性，客观上要求民族工业必须进行自主创新、拥有更多的自主知识产权和打造更多的世界级品牌，由“中国制造”向“中国创造”转变。而作为国家支柱型产业的汽车工业更是责无旁贷，勇于承担起这一历史性重任。

　　奇瑞汽车一直坚持走自主开发、打造自主品牌的发展模式。从诞生之日起，奇瑞就给自己设置了高的起点，致力于打造“技术型公司”。 在资源、精力和经验有限的前提下，为了生存，奇瑞在创业的前10年，把大部分投入都倾注给了产品研发。

　　2005年6月，原奇瑞汽车工程研究院正式成为科技部“国家节能环保汽车工程技术研究中心”基地，截至日前，奇瑞共承担国家30个节能环保课题，并承担着国家科技“863计划”节能和新能源汽车项目的研发重任。目前，奇瑞已建成以汽车工程研究总院、中央研究院、规划设计院、试验技术中心为依托，与奇瑞协作的关键零部件企业和供应商协同，和国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合开发的研发体系，掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。

　　在发动机领域，奇瑞汽车是国内最早自主研发发动机的企业，其ACTECO系列发动机自2005年下线以来，以其先进可靠的技术以及苛刻严谨的研发，填补了中国高性能发动机技术的空白，更提高了自主品牌轿车的核心竞争力。

　　在新能源领域，目前，奇瑞已建立了国际领先、完善的节能汽车、混合动力汽车、纯电动汽车、替代能源汽车四大新能源技术体系，与传统高端汽车制造技术相结合，使奇瑞新能源的技术实力居国内领先，与国际同步。

　　奇瑞汽车股份有限公司董事长、总经理尹同跃多次表示，在国际市场，汽车企业能否得到同行业尊敬，销量是其次，关键是核心技术的占有。奇瑞公司希望一步一个脚印，把核心技术做扎实。

　　如今，奇瑞已正式进入多品牌发展阶段，已拥有四大品牌(奇瑞、瑞麒、威麟、开瑞)，初步建立了跨国公司品牌架构，有瑞麒、威麟这种冲进原属于跨国公司的中高端品牌空间；有包括G5、G6这样高端产品在内，覆盖从乘用车、商用车到微型车全系列产品，已建成完善的零部件供应体系和国内一流的销售服务体系。

　　奇瑞汽车已经在海外显示出自主品牌的巨大魅力：总计37.8万辆的出口，连续7年中国汽车出口第一的业绩。在东欧、南美、东南亚、中东、非洲等80多个国家和地区的大地上，驰骋着奇瑞汽车；6年中，在俄罗斯、乌克兰、埃及、泰国、乌拉圭等14个国家建成和正在建立奇瑞的15个海外工厂，不仅给当地人民带去了中国产品，还带去了中国技术、品牌和文化。

　　十年间，作为我国最大的自主品牌汽车研发、生产企业，奇瑞实现了从无到有迅速形成规模的第一发展阶段，进入了以提高产品和服务品质、提升品牌价值和品牌形象为核心，以品质和品牌提升来带动发展速度、改善产品结构和提升增长质量，以“又好又快”为特征的新的更高发展阶段。

　　互联网十年：电子商务大发展

　　2011年，整个电子商务的发展进入到齐头并进的时代，除了综合类的店商，还有一些垂直类的店商

　　文/本刊记者 鲁永奇

　　十年之间，每个领域都出现了新机遇，互联网行业尤甚。可以说，在2005年之前，互联网市场的主流业态包括搜索引擎(如百度)、门户网站(新浪)，电子商务尚停留在阿里巴巴的B2B阶段。然而近几年，电子商务的大发展、社交网络的兴起催生了淘宝、京东商城、凡客诚品、一淘网等新兴企业。

　　其中，电子商务的极大发展最引人注目。前不久的神棍节(2011年11月11日)，各大网络商城纷纷拿出促销措施，几大网站网店销量均比平时翻了一番。当天，最大的电商交易平台——一淘宝就拿下了52亿的交易额。

　　电子商务是一个发展趋势，任何一种技术进步，它的目的都是带来人们的生活、工作更便利、更简单、更方便，基于这样的前提，把交易电子化、商品流通电子化，其实已经得到了验证，只要让人更方便，让消费更简单，肯定会流行起来，一定会被大多数用户所接受的。比团购之所以能够被广泛接受，尤其在用户层面被广泛接受，是因为它确实迎合了消费习惯。

　　如今电子商务领域机会依然多多。2011年，整个电子商务的发展进入到齐头并进的时代，除了综合类的店商还，有一些垂直类的店商。可以说，电子商务这个行业从2011年才真正开始启动。如今的电子商务，已经真正变成了全体网民的参与，大家共同在培养电子商务繁荣的几个必要要素：比如习惯、支付、物流、交易环境、政策等等各个方面，不约而同的在制造或者推进电子商务行业的成熟。

　　随着市场经济体制进一步完善，推进经济增长方式转变和结构调整的力度继续加大，发展电子商务的需求将会更加强劲。电子商务将被广泛应用于生产、流通、消费等各领域和社会生活的各个层面。这将促使全社会电子商务的应用意识不断增强，有关电子商务的政策、法律、法规将不断出台，电子商务发展的政策法律环境将不断完善。同时，也促使物流、信用、电子支付等电子商务支撑体系建设更全面的展开，从而使得电子商务发展的内在动力持续增强。而且随着企业供应链电子商务、国际电子商务的发展，将带动电子商务服务业的发展，围绕电子商务服务形成的从低端技术环节到中端支撑环节再到高端应用环节的电子商务服务链在我国结点饱满，一个全新视角的电子商务服务业群正在形成，将成为未来国民经济新的增长点。

　　百度：占领外围市场

　　2002年的“中国十大创业新锐”奖项之一最终颁发给了以搜索为核心业务的百度公司。

　　从一家成立于2000年互联网泡沫破灭伊始，只有7个人加上120万风险投资的创业型公司，发展成如今市值约1800亿、员工数将近10000人的互联网领军企业，百度只用了十年的时间。百度的十年，我们更愿意说是见证中国互联网奇迹的十年。

　　百度早期的商业模式类似INKTOMI，主要为各大网站提供搜索技术服务。尽管百度一度占据国内搜索技术服务市场80%的份额，但经过2000、2001年的网络低潮之后，国内能够付得起价钱的只剩下少数门户网站。李彦宏瞄准了美国搜索引擎公司Overture首推的竞价排名。在Overture商业模式的基础上，他提出了“百度竞价排名”的构想，即搜索引擎公司按照企业或者其产品名称在搜索结果上出现的先后排序向企业收费，为此，百度实现由领先的搜索技术提供商向竞价排名服务提供商的角色转型。

　　2001年末，搜索竞价排名服务启动，百度采取了与门户网站进行收入分成的模式，这使得百度转型以一种平滑的方式进行。而为了减少对门户网站的依赖，百度采取的策略是从单一门户网站中获得的收入不得超过总收入的10%，同时加紧扩大自身网站的流量和影响。

　　当Google 2002年在中国搜索市场上份额达到70%以上时，百度又发起了一项决定其命运的大动作：“闪电计划”。九个月，百度团队以保持每周二至三项重大改进上线速度，最终使百度在收录网页数目、结果相关性、信息更新速度和服务响应速度等很多领域迅速超越所有竞争对手。2003年，百度已成为全球第二大独立搜索引擎，位列中文搜索引擎首位。百度成长曲线由此奠定。接下来，在纳斯达克创造上市奇迹、进军日本全面启动国际化战略、全方位进入整个传统互联网产业链，诸如SNS社交平台、网游娱乐、电子商务平台、资讯门户等。

　　而对传统互联网产业进行有机整合，百度似乎找到了更好的方法。2010年9月2日，在一年一度的“百度世界大会”上，百度基于“框计算”概念的应用开放平台一经推出即成为业界关注焦点。相比于以前专注的搜索领域和已经布局的战略外围，面向服务提供方的百度开放平台直接将互联网最优秀的资源与用户需求对接。

　　纵观百度一路走来的十年，百度除了将“拿来主义”和“实用主义”运用到了极致外，其自身进行的诸如技术突破、管理创新以及在始终如一地专注于搜索领域前提下进行专业外围市场的蚕食都成为百度由弱到强的最根本因素。

　　新经济时代的互联网，机会和竞争几乎无处不在。正如芯片成就了因特尔，操作系统成就了微软，数据库成就了甲骨文，搜索引擎技术也成就了百度。但这种模式在带给百度稳定高额业绩增长的同时，也受到了广泛诟病，甚至被指责是一种“勒索营销”，遭到抵制。站在这个角度来看，虽然百度目前尚处于商业“马拉松”的领跑位置，但李彦宏眼下已经迫切需要思考，如何通过再次转型来推动百度在当前第四波的社区化互联网浪潮中赢得先机。

　　在时时刻刻充满变数的互联网市场，下一个十年，百度是否还能依旧保持其领头羊地位，最终其帝国版图疆界谋定，我们可以想象但不能一锤定音地预测——这取决于百度自身的想象力与执行力。

　　敦煌网：升级B2B

　　2004的时候，中国第二波互联网高潮已经开始酝酿。但此时，传统B2B外贸服务公司还主要通过收年费的方式向卖家提供服务。黄页信息成为当时B2B领域唯一的模式，甚至阿里巴巴就代表了整个市场。但成本上升带来的压力，令传统卖家开始追求更高的、并可以预计的投资回报比，这种先收费而又不能保证生意量的广告模式开始受到质疑。

　　“就像非典催生淘宝”，2008年金融危机突然袭来，给B2B网站带来了当年如C2C网站一般的机遇：随着“世界进入一个微经济时代”，成本低廉的互联网突然具有了更重要的意义。2008 年，中国电子商务在外贸萎缩、消费收紧的大环境中，实现“逆市扩张”，交易额继2006与2007高速增长之后，连续两年保持在28%以上。

　　B2B领域最直观的变化就是，外贸订单开始向小批量、多批次和快速发货方向发展。这种变化成就了敦煌网的辉煌，也引发了外界对这种与阿里巴巴黄页模式完全不同的微小型电子商务业务的关注。

　　与阿里巴巴的不同首先体现在用户定位。敦煌网提出服务采购商，并且打通了营销、在线交易、在线支付、在线物流等所有贸易环节。服务内容涉及产品展示、交易支持、在线支付、物流、风险控制、纠纷处理等，把一整套跨境交易所需要的服务都整合在了一个平台上。敦煌网的服务，能在挤出中间环节之后，帮助中国企业进入渠道，并参与定价。承诺从成功交易中抽取佣金，也很好地向用户表达了利益捆绑的决心。

　　另一个区别是核心客户的规模。敦煌服务的是中小企业制造商，更精准的说，是微小型企业，75%左右的卖家都是外贸公司，其余大多是工厂，这些卖家有货源，可以做批发，能灵活承接各种小型零碎的订单。

　　此外，二者的产品服务也极为不同。敦煌网提供的是纯服务：无论展示、支付、物流，敦煌网都是选择导入第三方来完善整个体系，自己只提供相关服务。可以说，敦煌做的是服务行业，而阿里巴巴干的是生产销售。这也决定了两者在业务延伸上的差距。

　　最重要的一点是，敦煌网有效控制了阿里巴巴诚信缺失的现象。阿里巴巴广为诟病的缺陷就在于，欺诈现象屡禁不止。这部分是由其产品销售的特性所决定的：销售人员往往会为了拿到业务提成而故意放松认证流程。敦煌网是如何有效避免这一混乱局面的呢？秘诀在审核机制上。作为核心中的核心，敦煌网对卖家安全和诚信的审核是一个浩大的工程。比如卖家审核机制，单一项“诚信指数加分法”，就耗费了敦煌网统计师们的很大精力。它要根据买家以下5个方面来评分：1.对成功交易订单的评价。2.成功交易次数。3.由于卖家造成的交易退款情况。4.注册身份。5.是否为Power seller。对于卖家来说，买家诚信同样需要健全的数据库体系做支撑。建立这样一套流程，成本昂贵且工程量浩大，但如王树彤所说，“正是每一处细节的挖掘与构筑，才形成了敦煌不可复制的核心竞争壁垒”。

　　阿里巴巴开创了电子商务的先河，但并不说明它就达到了最理想的状态。正如一句俗语，先前的优势往往会被当前的趋势所取代，敦煌网之于阿里巴巴，代表了电子商务的一种新趋势进化。

　　医改后机遇

　　经过放开之初的兴奋期，2004年以后，医药行业多年的陈疾开始集中爆发

　　文/本刊记者 胥新蕊

　　医药行业的发展与国家政策变革息息相关，在2001年以前，政府出台的系列医疗保险制度仅限于城镇职工，国内医药行业发展水平落后，行业竞争激烈，企业多、小、散、乱，行业增长态势低迷。2001年以后，我国在药品企业的准入机制、药品价格管理体制、药品流通体制(集中招标、医药分家)、药品分类管理体制、基本药品目录的形成机制等方面都进行了一定程度的改革。伴随着改革的不断深入，医药行业也进入较快的成长期，民营国营间的重组并购频繁，外资的身影不时出现，行业集中度提高，生物制药领域也在蓬勃发展之中。

　　中国加入WTO后，国内医药企业也逐步成长，中国的医药企业并购高潮迭起，并购成为医药行业整合发展一个重要手段。2002年，以资本为动力的产业整合开始出现，民营资本跃上了并购舞台。发生的最大三起并购案例分别是：华源集团11亿元控股上海医药集团，成为国内最大的医药企业；太太药业双管齐下争得丽珠的控制权；华立集团投巨资整合国内青蒿素产业，意欲进军国际市场。

　　2003年的非典，令疫苗市场空前激活。中外医药企业跃跃欲试，都希望抢占先机。2004年，医药改革正式启动，医药行业的并购、重组高潮迭起。国医药集团总公司(以下简称“国药集团”)、华源集团等国有大型企业进行的一系列的并购。据不完全统计，这一年前三个季度涉及医药行业的并购案，数量就高达43起。在经过放开之初的兴奋期后，医药行业多年的诟病在这一年集中爆发，发改委持续调整药品价格，医药企业的盈利能力受到影响。2007年是医药行业的调整年。“新农合”和城镇居民基本医疗保险制度对于中国大多数制药企业无疑是一大利好，农村正在成为重要市场。2008、2009这两年，医疗资源下沉扩容。医院采购国产药品的规模增速最快，达到30.3%，超过了进口和合资药品的增速，带动了整个医院用药市场的增长。除了医院市场较快增长外，农村和社区第三终端药品市场规模也将急剧扩容，带动国内整个医药市场的强劲增长。

　　修正药业：良心药领跑市场

　　熟悉修正的人，都想了解：它是怎样从一个负债400万元的的小药厂，逐渐发展成为如今年产值过百亿的医药巨擘的？

　　用掌门人修涞贵自己的话来说，就是抓住市场。什么样的市场？差异化的市场。

　　90年代中期，肝病治疗领域还没有疗效特别好的良药，修涞贵听说北京有一位老医药专家，用毕生精力研究出了一种治肝良药。于是，他立即去北京登门拜访，邀请老专家与药厂合作，共同开发这种新药。在当时药厂经济十分困难的情况下，迅速挤出资金，购置先进生产设备，为研制新药创造条件。几个月后，他们开发的治肝良药“太和圣肝”胶囊投入批量生产。

　　“太和圣肝”的推出，使修正在全国医药市场中树立起了药厂的形象。1996年当年，仅“太和圣肝”胶囊，就为企业实现产值3700万元，利税568万元，成为企业的拳头产品。

　　“当时太和圣肝卖好的时候，通化市好多厂肝药全上来了，引发了一场肝药大战。”大家都开始战的时候，我就撤了”。通过市场调研，修涞贵发现通化市一个治胃的药也没有，“哪一个厂家也没有生产胃药，这是一个空白点。另外一个就是没有人能跟，而斯达舒这个方子非常好，需要治疗胃病的人那么多，于是又很快投入了斯达舒的生产。”

　　在修涞贵"人无我有、人有我强、人强我新"市场谋略下，修正药业放弃了太和圣肝的生产，加强了"斯达舒"胶囊的市场开发力度，这个产品的销售额每年以极高的增长率递增，成为修正药业的标志产品，直到今天，累计销售额已经达到26亿元，占有全国胃药市场的主要份额，这不能不说是修涞贵市场理念又一次成功的实践。

　　制药不同于其它行业，企业身上肩负的社会责任似乎比领跑市场来得更为重要。在医药安全屡遭曝光的年代，修正药业的产品做到了零投诉，零负面反馈。

　　近几年，中药针剂引发的药品安全事故不断发生，尽管没有一起与修正有关，修正还是果断停掉了所有中药针剂的生产，为此损失了好几亿元。修涞贵态度很明确，药品质量关乎患者生命，产品企业关乎企业生命，疗效不确切的药坚决不生产，质量不合格的药坚决不出厂。“我们不是为了利润而生产药品，所以利润源源不绝”。修涞贵说。

　　赛百诺：平台效应

　　中国是一个仿制药大国，仿制药在药品市场占97%以上，而其利润平均只有5%~10%，与国际上平均40%~60%的利润率不可相提并论。创造世界首个获准上市抗癌基因药物的赛百诺，走出了一条独特的“赛百诺”路径。

　　2006年经过重组之后，赛百诺总裁徐卫选择了同时在研发和市场上发力：一方面，进一步证明并改进临床应用中“今又生”的安全性和有效性，另一方面，开始大力培育基因治疗产业和市场。针对“今又生”基因药宣传和推广方面的不足，徐卫投入大量的资金和人力资源，积极进行基因治疗的普及工作。除此之外，结合自己十多年医药生产销售建立起来的渠道优势，积极推进药品销售的推进力度，力图扭转今又生叫好不叫座的窘境。

　　为借鉴跨国药企的成功经验，加强市场推广，徐卫主要从两方面着手：横向以铺面为主。“今又生”与一般的抗生素和普药不一样，无论对推广专员还是医生，都特别需要做好普及工作。为此，赛百诺差不多换了近1/3的合作商。

　　纵深上，以“学术推动市场，市场带动学术”。为充分占领学术高地，今又生基本定位在三甲医院，这部分医生大都具有硕士、博士背景，对于基因治疗药物相对容易理解。也渴望在学术研究上有所造诣。而赛百诺能为他们提供最重要的研究数据库和平台优势。现在许多闻名国际的基因治疗专家，都是在采用今又生进行治疗过程中形成的。这一点，令越来越多的医生们愿意向赛百诺靠拢。以此为契机，赛百诺逐步打通了经销商、供应商、医生、患者这个链条，还能从医生那里拿回新数据支持产品推广，让产品和知识的流动形成往复循环，并将之不断做大。现在国内有300多家三甲医院都已经普及了今又生，基本达到了一个比较理想的状态。

　　随着“今又生”在基因治疗临床应用方面的应用越来越广泛，赛百诺作为一个平台的优势越来越明显：迄今，“今又生”治疗的患者病例已超过5万例；同时，围绕“今又生”这个世界首个获得国家药监部门批准的基因治疗药，赛百诺建立了世界第一个基因治疗的8年随访结果。在失败率达到97%-99%的生物药业，赛百诺的独一无二的转化优势也吸引了许多外部合作，平台所积累的研发优势吸引了国内外大批知名专家向赛百诺靠拢。围绕平台核心，赛百诺有效整合了各方资源，包括最前沿的科研项目，最广大、最专业的脑库，最规范精细的制造流程和质量控制系统。

　　用科技武装物流

　　随着国际金融危机对我国实体经济的影响加深，物流行业作为配套服务产业也受到了严重冲击

　　文/本刊记者 胡若言

　　2000年以来，我国物流业总体规模快速增长，物流服务水平显著提高。具体表现在：2011年，全国社会物流总额达100万亿元，比2000年增长4.5倍，年均增长24%；物流业实现增加值2.0万亿元，比2000年增长1.9倍，年均增长14%。

　　物流业发展水平显著提高。一些制造企业、商贸企业开始采用现代物流管理理念、方法和技术，实施流程再造和服务外包；传统运输、仓储、货代企业实行功能整合和服务延伸，加快向现代物流企业转型；一批新型的物流企业迅速成长，形成了多种所有制、多种服务模式、多层次的物流企业群体。

　　物流基础设施条件逐步完善。物流园区建设开始起步，仓储、配送设施现代化水平不断提高，一批区域性物流中心正在形成。物流技术设备加快更新换代，物流信息化建设有了突破性进展。

　　不过，与国外物流业相比，我国物流业的总体水平仍然偏低，还存在效率低下等突出问题。特别自2008年下半年以来，随着国际金融危机对我国实体经济的影响逐步加深，物流行业作为重要的配套服务产业也受到了严重冲击。一大批中小物流企业经营出现困难，提供运输、仓储等单一服务的传统物流企业受到严重冲击。

　　在体制分割方面，长期的纵向经济管理体制，部门经济局限，成为现代物流的障碍所在。因为物流需要的主要是横向组合，是交通、铁路、民航、信息、邮政、商业、物资以及海关、税务、金融、保险等多个横向部门的无缝对接和全线贯通，而不是条块分割，各行其是。

　　其中，第三方物流服务水平有待提高。欧洲的大型企业，利用第三方物流的比重达76%，虽然我国已有几十万家物流企业，但普遍存在服务水平低、信誉差、成本高等问题，而且我国第三方物流企业规模小，功能不健全，一般只能提供单项、低层次的服务，不能为客户提供全套规划设计和完整的物流解决方案。

　　我国目前的物流技术装备与蓬勃发展的物流市场需求相比，无论是质量还是数量都不能满足要求。特别是物流器具的标准配套，各种运输方式的有效衔接以及配送、分拣系统的有机组合等都还存在巨大差距。此外，公共物流信息平台、物流信息共享、库存查询、货物跟踪等物流服务也难以达到货主要求的标准。

　　顺丰快递：提供差异化服务

　　在快递行业，都知道“南顺丰、北宅急送”一说。作为南方市场的老大，顺丰在立足广东省的同时，逐渐将触角伸向香港直至全国，并逐步在韩国、新加坡、马来西亚、日本等国开花结果。

　　顺丰快递是国内首家以直营模式开展拓展网点的快递企业，如今仍然坚持着其独特的核心模式。而正是模式上的创新，使其在最近两年快递行业重新洗牌、众多以加盟模式运营的快递企业纷纷倒下之际，获得逆势增长。

　　作为国内最大民营快递公司，顺丰2010年的销售额为120亿元，拥有8万名员工、18架货运飞机。同基本都是网购订单的“四通一达”(申通、圆通、中通、汇通和韵达)相比，顺丰的收入是后者的好几倍，但其电子商务包裹，却只占整体业务量的8%。这是国为，顺丰的业务模式和布局特点是典型的市场导向，哪里业务多，顺丰的快递员就会在哪里出现；哪类业务更赚钱，就大力气做哪一类。而服务的标准化核心因素是速度和安全，物品越庞杂，越不利于顺丰对标准化的要求。

　　顺丰是国内第一家购买专机展开快递业务的快递企业，截止目前，已经建立起了400余条航线的强大航空资源以及庞大的地面运输网络。2011年11月，继开通韩国、新加坡、马来西亚等国外快递业务后，顺丰开通了大陆到日本的快递服务。

　　在互联网利用方面，顺丰也是首屈一指。HHT手持终端设备和GPRS技术等先进的信息监控系统全程监控快件运送过程，保证快件准时、安全送达。

　　顺丰的呼叫中心也是业内值得称道的，它采用CTI综合信息服务系统，客户可以通过呼叫中心快速实现人工、自助式下单、快件查询等功能。另外，顺丰还开通了网上自助服务，客户可以随时登陆顺丰网站享受网上自助下单和查询服务。为进一步提升服务质量，顺丰还采用了寄方支付、到方支付、第三方支付，现金结算、月度结算、转账结算、支票结算等灵活的支付结算方式。

　　随着快递行业发展，传统的服务方式逐渐趋于同质化，顺丰推出了多项差异化服务来强化自身优势。例如，365全天候服务，延长收取快件时间等等。自2009年7月1日起，顺丰在北京市、天津市以及山东省、江浙沪和广东省服务地区推出了夜晚收件服务。在完成基本业务的同时，顺丰还提供代收货款、保价、等通知派送、签回单、代付出/入仓费、限时派送、委托收件、MSG短信通知、免费纸箱供应等多项增值服务。

　　宅急送：发力B2C

　　作为最早涉足电子商务的快递企业之一，看好B2C市场发展潜力的宅急送，经过两年试运营，最近决定高调发力快递B2C市场。

　　和其他快递企业相比，宅急送在仓储服务、代收货款、物流包装等服务上的经验相对成熟。并且在华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南设有7大物流基地，40个运转中心。同时宅急送在代收货款上起步也比较早，依托先进的IT平台，它能够提供周期返款服务和滚动返款服务，能最大程度地满足B2C类电子商务企业及个人。历经10多年的发展，已与乐购、家有购物、淘宝网、中视购物、凡客诚品等知名企业合作。

　　另外，宅急送拥有点线面三位一体的物流服务网。宅急送的物流网络覆盖了全国2000多个城市和地区，拥有3000多个经营网点，同时拥有42个航空口岸，360条航线，近1500个航班，620条物流班车线，这些都为其开展B2C业务打下了坚实的基础。

　　虽然行业对手顺丰已经早于自己开展C2C业务，但顺丰C2C业务发展过程不尽向好，这也让宅急送并不急于跨步到C2C。

　　宅急送近些年还根据客户的需要进行了业务调整。比如，制造企业，一般沿用传统的渠道模式铺货，但随着互联网的崛起，以及电子商务的深入人心，网络直销成为众多制造商的选择——借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体且不通过其他中间商，将网络技术的特点和直销的优势结合起来进行商品销售，直接实现营销目标的一系列市场行为。而宅急送恰好满足了制造企业这种新的需求。

　　针对电子商务物流个性化、定制化的特点，为提高取派效率，加大管控力度，宅急送进一步加强在终端上的研究。目前已经基本实现了送货员人手一台PDA。

　　多年来，宅急送的信息化建设一直在走自主研发的道路，从最早的MIS系统到3年前的BOS系统，信息自主研发支撑了宅急送过去多年的主营业务。2010年，宅急送共进行了3大建设。其中最主要的就是内部的系统化建设。2011年3月，宅急送与用友软件合作开发了新业务系统(BOS)。新BOS系统的投入使用，打破了业务发展的瓶颈，提升了操作效率。下一步其还会升级ERP系统平台，市场系统和客户管理系统还需要发展，最后形成一个ERP的信息管理链。

　　这些技术和服务直接决定着快递企业的业务模式，不仅提高了宅急送的服务水平，更为宅急送进军电子商务带来了独特的竞争优势。

　　教育培训十年路

　　在政策的刺激下，目前我国已经形成了多种办学主体的并存市场格局，其中包括职业技能培训、管理企业培训、学历教育、婴幼儿早期教育等等

　　文/本刊记者 牛巍

　　教育培训市场最早是从公办学校的剩余教育资源转化延伸出来的。从1996年开始，这块市场就已经开始初显发展倪端，但由于政策等原因，一直没有进入市场快速发展阶段。直到2002年国家对民办教育实行“积极鼓励、大力支持、正确引导、依法管理”的方针，民办学校和公办学校享有同等的法律地位，并且明确表示办学者可以获取合理回报，颁布《民办教育促进法》，才开启了教育培训市场快速发展的黄金十年。

　　在政策的刺激下，目前我国已经形成了多种办学主体并存的市场格局，其中主要包括职业技能培训、管理企业培训、学历教育、婴幼儿早期教育等等。据统计，全国培训机构已经超过10万家。

　　行业的快速发展引来了投资者的青睐，根据清科研究中心的统计数据，2003年到2010年，中国教育培训行业共披露了50起VC/PE投资案例，其中38起披露了投资金额，共涉及金额6.48亿美元。其中2007年、2008年更是达到了投资活动的最高峰，仅2007年披露的11起投资，涉及金额就高达2.03亿美元，2008年披露的10起投资案例，涉及金额更是达到2.57亿美元。

　　投资者的青睐也引发了教育培训行业扎堆上市，数据显示截至2010年底，已经累计有10家中国教育培训机构成功上市。无论是企业数量、规模还是市场影响力，仍具有很大的成长空间。据权威机构的调查和估计，2009年到2010年教育培训市场总体规模已达到6800亿元，预计2012年将达到9600亿元，职业培训潜在的市场规模达到3000亿元，随之而来必的定也将是市场竞争的日益激烈。

　　未来，我国教育培训市场份额会进一步集中在中到大型的品牌机构手中，那些体制更为灵活的教育培训机构也将逐渐占领主要市场。多元型、单纯项目型向专业细分、综合型发展将成为一种趋势；区域型会开始向连锁型过渡，形成以品牌效应为首的连锁、规模化发展。

　　教育培训机构的不断上市，也会加速整个行业的成长与成熟，更会改变该行业内现有的一些鱼龙混杂的现象。

　　新东方：挑战从未消失

　　作为国内首家上市的教育培训机构，新东方多年以来都是中国民办教育的一面旗帜。而新东方所经历过的一切乃至未来或许将经历的，也正是教育培训行业的典型缩影。

　　俞敏洪的创业史可以用“个体户”来形容。1995年，徐小平、王强等人的入伙，让新东方进入了“合伙制”阶段。但不久，这种兄弟式的组织管理模式便陷入了复杂的个人利益博弈之中。

　　当时新东方的总体格局，就如同多家个体户在新东方大房子里同时出摊。他们各自把持着一块业务，有人掌管TOEFL、GRE，有人则可能把持着雅思和GMAT....。。独立经营获利。

　　合伙制让新东方快速发展，但各片领土的发展速度各不相同，肥瘦相间。由此，内部纷争与指责乃至相互攻击便开始产生。直至2000年，新东方都没有统一的财务部门和财务管理制度，暗流汹涌的财务隐患，以及内部重重矛盾，让新东方不得不再次进行改革，股份制改造。

　　2001年，新东方教育科技集团成立。然而这次升级所带来的痛苦有增无减。首先过去的承包制让个人应占多少股份变得模糊不清；其次，股改后谁说了算，权利如何分配？而即便这些令人头疼的问题都解决之后，新东方仍然难以正规化，这个难点在于规矩的遵守。

　　直到2002年，新东方才经历完复杂且痛苦的变革。自此，公司也逐步过渡到组织化和流程化的运营体系当中。2004年，美国老虎环球基金的进入，又一次为新东方带来了改变。在国际投资机构的参与下，新东方在最短的时间内建立了一套公司治理方案。

　　2006年9月，新东方成功上市，自此经过多次修订的矩阵管理模式形成。陈向东负责横向的41所学校管理，周成刚负责纵向的各个项目的管理，俞敏洪则统筹整体工作并负责教育培训业务之外的产业板块，陈向东和周成刚直接向俞敏洪汇报。

　　上市、治理结构的调整，令新东方迅速成长为一家拥有50余家分校、雇员超过2万名的庞大机构。然而持续的高增长之下，新东方的整体协同性短板日益凸显。主要矛盾是总部对分校的管控力被切割，俞敏洪三人对分校业务情况的了解与掌握都是片面的。新东方再次进入一场新变革。

　　2010年11月，陈向东被任命为执行总裁、周成刚为公司懂事，俞敏洪则更多的是担当战略制定者和精神教父的角色。俞敏洪之所以会这样调整正是意识到了自己执行力的欠缺以及陈向东的魄力。

　　20年来，从亲手创办新东方，到逐渐淡出聚光灯下，俞敏洪都在不断调整自己的位置，调整新东方的运作。今天新东方内部管理所经历的变化或许正是以家族式管理模式起家的众多教育培训机构的明天。

　　华图教育：寻找空白市场

　　随着就业压力不断加大，资格证书成为了就业敲门的金砖。2001年，各类资格考试开始逐渐升温，恰逢当年10月最热门的资格考试之一，律师资格考试、法官考试、检察官考试三合一，市场上却没有相应的教材，华图的创始人易定宏敏锐的嗅到了这一商机。

　　凭借其努力与大胆尝试，华图仅用了一个多月的时间，就让司法考试辅导教材问世，这也是当年唯一的一本司考教材，让华图掘到了第一桶金。

　　2004年，公务考试已经开始火爆，这一火爆局面也吸引了不少机构加入公务员考试培训的队伍。评估未来公职考试市场，易定宏认定估其未来的需求将会很大，自己只要能够更好的满足这块市场的需求，就能够对这块市场具备影响力。

　　不打无准备的仗。对于易定宏来说，每做一步都要有价值才能成功。对其竞争对手的辅导模式进行分析后，易定宏发现大多数的培训机构只是几位名师在讲课程，名师效应虽好，但并非是无懈可击。看准这点，华图决定朝“名师”这个软肋给予重重的一击。看清楚这一点，华图开创了公务员考试“模块教学”的先河。即把行政职业能力测验的各部分打散，进行分科分类，每一部分都由专门的老师进行研究、讲解，达到快速应试的目的。

　　在华图内部，易定宏强调公平包容的企业精神。但对于核心教师团队，易定宏舍得投入也愿意花心血培养，华图由此组建了一支拥有1500位精英的名师团队。

　　但从筛选过程来说，华图教育选拔教师的条件几近苛刻，如必须是重点大学毕业，具备硕士以上学历等，这些都是为了保证教学质量。而凡是进入华图的教师，对于他们的伏持不仅体现在薪酬和股改上，更是体现在培养上。

　　刚刚进入华图的教师，可能仅是从课后辅导工作开始，但是他们会在工作中不断的得到“前辈”的指点与协助，能够在工作中快速成长。只要有能力，华图绝对不会吝啬让其挑大梁。

　　对学生要因材施教，对于教师的管理，华图更是因人施岗。对于具备一定工作经验的教师，华图会根据其擅长点及意愿，让其成为资深培训师或是教研师。这样的培养方式让华图内部的每一个职位、岗位都呈现出一种阶梯状的布局，不会出现团队断层。

　　新能源扬帆起航

　　在政策明确的大势下，新能源行业并非是一帆风顺。以太阳能为例，凭借政策的支持发展迅速，但是仍难掩饰该行业服务和标准缺失问题

　　文/本刊记者 牛巍

　　根据美国能源信息署预测，2020年世界能源需求将达到128.89亿吨油当量，2025年达到136.50亿吨油当量。近年来，受石油价格上涨、全球气候变化的影响，可再生能源开放利用日益受到国际社会的重视，各国都纷纷提出了明确的发展目标，制定了支持可再生能源发展的法规和政策，我国亦是如此。2009年《可再生能源法修正案(草案)》颁布，国内能源政策紧锣密鼓的出台。在这样的大背景下，我国新能源产业也成为朝阳行业，扬帆起航。

　　然而，在政策明确的大势下，新能源行业并非是一帆风顺。以太阳能为例，凭借政策的支持发展迅速，但是仍难掩饰该行业服务和标准缺失问题。由于行业进入门槛低，就不免造成商业竞争混乱无序、缺乏行业规章等问题。而这些问题都将限制太阳能行业的健康发展。

　　另一方面，新能源行业另一明星风电产业，在全球能源趋紧和节能减排双重压力下，在连续两年呈现火爆似增长之后，已经开始出现过热苗头，近年安全问题不断出现，都与其发展过快根基不牢有着直接关系。

　　尽管我国新能源行业在政策大力支持下，发展迅速，可其行业隐患已经开始显现。但该行业对于我国未来经济发展，乃至国家长治久安的重要作用是不会降低的。如何既保证发展速度，又保证发展质量，是未来整个行业都需要不断探讨与深思的问题。

　　新日：技术与市场并举

　　近年来，在中国汽车产销量跃居世界首位的同时，中国城市尤其是一线城市的交通拥堵问题也日益严重。机动车的尾气排放使得全国约1/5的城市大气污染严重。减少汽车有害气体排放，营造绿色环保公共交通已经刻不容缓。

　　电动车作为一种新的载体，给城市交通节能减排提供了一个很好的选择。这也催生了一批新能源交通工具制造企业的兴起与发展。其中，以新日电动车最具代表性。2008年的北京奥运会，新日电动车在奥运场馆首次出现， 3025辆新日电动车帮助北京实现了奥运场馆零排放的目标，新日电动车也因此赢得了包括国际奥委会、北京奥组委众多机构和人士的称赞，使新日品牌知名度迅速提升。

　　电动车作为一种节能环保产品，生产过程污染相对较小。但我国电动车市场起步晚，电动车产品环保节能效果的提升空间仍然很大。这也意味着，未来在环保节能的产品中，谁的产品能够更节能、谁的产品就会更有市场，这些都离不开有效的研发——由于电池是决定电动汽车性能的主要因素，电动汽车的发展基本取决于电池水平。而当前我国动力电池产业生产水平参差不齐、安全性有待提高、不能支持远距离行驶、一致性不够好、寿命不够长、新技术受排斥等问题普遍存在。为此，新日电动车与中国科学院、清华大学、合肥工业大学共同发起设立了“电动交通工具研究院”，成为了纯电动交通工具行业的院士工作站，以及博士后科研工作站，不断加大研发力度。

　　除了不断提升技术水平，新日电动车还不断根据市场需求和实用性研发新兴的电动车品种。以往样式如同摩托车的电动车虽然节能，但体积和重量并不是很轻，需要搬动上下楼时，就会让人很吃力。鉴于此，新日电动车于2011年推出了总体积小、控制灵活、重量轻、携带方便的电动车。这种电动车，折叠后占用空间小，可以跟随车主到任何想去的地方，不必担心停车不便等问题。这种小型电动车不仅仍然保持住了原有的车速，还可以拥有15度的最大爬坡角度。

　　金融业：驶上国际轨道

　　在目前世界经济逐步趋于一体化的大形势下，我国金融业正在与国际市场接轨

　　文/本刊记者 胡若言

　　2001年12月中国正式加入世界贸易组织，金融业改革步伐加快，并正式分步骤地对外开放。2002年12月中国证监会和中国人民银行联合发布的《合格境外机构投资者境内证券投资管理暂行办法》正式实施，QFII制度在中国拉开了序幕。这是将中国资本市场纳入全球化资本市场体系所迈出的第一步。2003年3月《关于国务院机构改革方案的决定》，批准国务院成立中国银行业监督管理委员会(简称中国银监会)。至此，中国金融监管“一行三会”的格局形成。

　　加入WTO，对我国金融业产生了巨大的影响。在提高金融业竞争力、促进金融业与国际惯例接轨、引进外资，改善我国投资环境、促进我国金融市场发展和完善的同时，也使我国金融业面临巨大的竞争压力、优秀人才流失、对宏观金融政策的实施效果冲击、部分入世条款可能会造成垄断行为、金融风险增加，金融监管难度增大等风险。

　　最近一段时间，有关私募基金的负面传闻屡屡曝出，让本身还不成熟的私募业雪上加霜。除此之外，在金融业细分的领域，银行面临“二次转型”难，信托发力房地产后遭遇寒冬、保险和证券行业的问题更是不胜枚举。金融业作为现代经济发展的重要支持，虽然其业务经营方式随着社会经济的发展经历了一系列的变化过程，其间也经历了一些阵痛，但在目前世界经济逐步趋于一体化的大形势下，我国金融业正在与国际市场接轨。

　　凋落的德隆系

　　成长于荒蛮之野，衰落于日出之前。作为中国第一代产融结合拓荒者，唐万新及其所率领的德隆系，曾在本世纪初创造了中国民营企业的神话：一个资产最顶峰时达1200亿元的产融大鳄，横跨数十个行业，下属二百多家企业，触角遍布一线城市与穷乡僻壤，其浩大规模，一度令实业界、金融界谈之色变。 但由于在资本市场复杂、脆弱且风险极高的融资安排，以及在实业界产业链整合的步伐过快，债务黑洞的扩大远远超过了德隆的产业整合速度，金融混业的尝试异化为融资手段的翻新，最终德隆系在2004年轰然崩塌，留下172亿元亏空。

　　2001年的中科创业崩盘引发了投资者对于庄股的恐慌，但此时的唐万新正立志突破窠臼，打造民营金融—实业财团。从2002年开始，唐万新推出诸多“产业整合”从国内走向国际的计划，甚至赴欧洲收购飞机制造公司。

　　做全能投资银行、战略价值投资是唐万新早期的想法。当时德隆旗下，凝聚了一批有着近乎宗教般狂热激情的人。“唐万新主义”的理想雏形包括：逐渐退出“老三股”，未来只做三个产业——金融服务业、零售业、旅游业。德隆解体前，零售版图已经展开。在农村以山东为试点，德隆成立了号称有500家连锁的德农超市；在城市与上海百联、北京华联、辽宁大商等几乎所有地方零售诸侯都谈过一遍收购。旅游则图谋完成从景点到旅行社的整合，按照设计，在出境游和入境游的市场，德隆要拿下70%的市场份额。

　　从2001年开始，由于德隆对产业吃得太深，且过度依赖二级市场获利，越到后期，德隆就越迫不得已地把精力和资金大量拖入融资和维持资金链条上。德隆崩塌至今，中国资本市场已走过几番轮回：股权分置改革完成；《企业合伙法》颁布实施，本土股权投资进入第二阶段；创业板开闸....。。喧嚣中，唐万新当年翘首以盼的种种政策已经降临，但其所幻想的“德隆系”式超大型民营金融企业却始终没有出现。

　　2012中国宏观经济预测

　　三星经济研究院宏观经济与公共政策组

　　2012年中国经济将呈现总体下行、轻微波动的走势，经济增长率较2011年小幅下降，全年增幅约为9.0%。2012年1季度，中国经济将延续2011年一季度以来逐步放缓的趋势，经济增速将跌破9%。

　　由于通胀依然处于高位，房价调控未取得显著成果，预计央行在2011年4季度和2012年4季度将继续维持从紧的货币政策，投资增速受限。而欧元危机短期内无法改善甚至可能恶化，中美汇率争议激化，都可能对外贸产生不利影响。因此，在2012年一季度，经济增长将进一步放缓，季度增速下降到8.8%左右。

　　从2季度起，宏观经济将触底反弹，但回升幅度有限，到下半年形成总体平稳的发展趋势。一季度通胀受控后，宏观调控将告一段落，货币政策回归中性，受流动性回升的影响二季度经济将呈现恢复性增长，但由于整体环境的限制，反弹力度有限。2012年全年经济增速约为9.0%。

　　经济结构调整成效不大，增长的主要动力仍然是投资驱动，消费增速将小幅下滑，出口增速稳中有升。随着二季度以后宏观调控力度下降，固定资产投资将有所回升，但由于对经济过热的警惕和各级政府债务负担，投资回升的势头将较为温和。由于央行对银行业监管的强化，商业银行在年初集中放贷的惯例可能被打破，受调控政策延续的影响，2012年一季度投资增速将继续回落。二季度调控放松后，固定资产投资将逐步回升，但由于调控政策只是逐步放松，回升速度将较为温和。预计2012年固定资产投资总额为429046.2亿元，增速为23.9%。

　　消费增速温和下滑，全年走势将较为平稳。由于家电下乡、以旧换新等部分刺激消费政策到期，2012年1季度居民消费将出现一定幅度的同比下跌，然后总体保持平稳趋势。预计2012年全年居民消费总额为200918.9亿元，增速为16.5%。

　　对外贸易将持续增长，总体上进口增速高于出口增速，由于基数效应影响，贸易顺差基本稳定。虽然传统的欧美市场不乐观，但受惠于新兴市场需求，且政府可能推出鼓励外贸的政策，中国外贸在2012年仍可望保持较为可观的增速。预计2012年进口将增长24.5%，出口增长22.3%，外贸顺差约为1450亿美元，与2011年基本相等。

　　通货膨胀高位回调

　　2012年消费物价指数(CPI)将在上半年逐步回落，下半年再次攀升，全年通胀率约为4.8%。2011年三季度达到本轮通胀的高点以后逐步下降，2012年上半年也将延续这一趋势，但回落速度较慢，幅度也不大。央行通过严厉的数量控制抑制通胀，因此2011年4季度到2012年上半年通胀都将呈现回落态势，但由于未能有效运用价格型工具，金融体系中出现了影子银行，削弱了调控效果。预计到2012年6-7月，通胀下落到局部低点4.3%，然后央行二季度政策回归中性的影响显现，通胀再度缓慢攀升。预计全年通胀率为4.8%。

　　劳动力成本增加

　　工人工资上涨将增加企业劳动力成本压力，东南沿海低技术制造业面临更大压力。受通胀、劳动力短缺以及政府提高最低工资政策的影响，2012年工人工资将有较大增幅。预计全年工人工资平均增长18%。

　　人民币升值速度放缓

　　2012年人民币兑美元汇率升值幅度将放缓，甚至在某一时段内可能出现贬值。2005年人民币汇改以来，人民币对美元已经升值约30%，出口企业不堪重负，可能已经出现汇率超调(over shooting)。根据海外人民币无本金交割远期(NDF)交易来看，2011年9月后已经产生了人民币兑美元的贬值预期。预计2012年人民币兑美元总体上会升值2.1%。