王蔚佳

　　它是全球最知名的公司之一，125年的历史中辉煌无数，在全世界取得了巨大的商业和价值成功；它稳居世界500强前列，更曾位居全美十大最令人羡慕的公司之列，红白相间的公司logo都在努力向外传达其专业、安全和温暖的价值取向——它宣布自己“因爱而生”，它是强生(Johnson&Johnson)。

　　然而，自2005年开始，全球范围内，这家著名公司却不断爆出质量安全问题，大规模产品召回事件此起彼伏——据不完全统计，仅2010年一年时间里，强生已进行了从强生泰诺退烧药到人工髋关节置换物，从儿童止痛药美林到日抛隐形眼镜等几乎全类别产品在内的15次大规模召回，不完全统计召回损失6亿美元。

　　“因爱而生”的强生缘何问题重重？

　　强生“生病”

　　最近的一条坏消息把已深陷质量危机泥潭的强生又向深处推了一把。

　　12月22日，由于药片不能迅速融化，强生旗下的麦克尼尔(McNeil)公司宣布召回著名止痛药布洛芬(Motrin)，共涉及了约1200万瓶布洛芬。对于本次召回的原因，麦克尼尔公司宣称，通过对布洛芬药品样本进行测试，在接近药品保质期最后期限时，一些药片不能按照预期迅速融化。而就在两周前，因质量安全问题，强生在华最大子公司西安杨森代理的两款药物被国家食品药品监管局(SFDA)分别宣布紧急召回和限制销售。此前，由于同样的质量问题，这两款药物已经在欧美市场被宣布停止生产和销售，涉事生产厂家也在今年11月11日彻底停产。其中一款抗癌药物“万珂”在全球最畅销抗肿瘤药物中排名第七，仅2010年的年销售额就已经达到17亿美元，属于强生药品序列的绝对明星产品。

　　比这更糟的是，这仅仅是强生数量庞大的产品召回中的又一次“新增”事件，而下一次会在何时爆发，没有人说得清楚。事实上，从2005年开始，强生婴儿油就被美国食品及药物管理局(FDA)查出含有害成分石蜡油；2009年，强生婴幼儿用品再度在美国被检出含有毒物质二口恶英，随后其洗护产品“无泪配方”由于其概念炒作也遭遇了空前的品牌质疑。仅在2010年一年内，据不完全统计，强生全球涉及的大规模召回有15次之多——500批次泰诺、40多批次的仙特明、930万瓶泰诺感冒药；召回约400万盒儿童抗过敏药可他敏和约80万瓶儿童止痛药美林，单隐形眼镜一个品类的产品，当年就召回总计近60万盒。

　　业界惊诧地发现，2010年几乎成了强生的“召回年”，召回产品应接不暇，而召回原因如出一辙——质量安全。

　　“爆发如此大规模且多发的质量安全问题，应该可以说明，它的质量管控体系确实存在不小的漏洞。”国内某跨国制药公司研究专家就此问题接受《第一财经日报》采访时表示，“从杨森到强生，能够看出有一些问题是带有相当共通性的——也许，它长得太快了。”

　　强生“快跑”

　　作为世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司，美国强生公司的产品涉及范围遍布医疗器械、制药、个人护理等消费品，产品畅销175个国家和地区。

　　1985年，强生公司在中国建立了第一家合资企业——西安杨森制药有限公司；1988年、1992年、1994年和1995年又分别在中国建立了多家子公司。

　　1920年，偶然创意的创可贴使强生随后开始成为传奇——如今，强生邦迪创可贴不仅以其产量超千亿的数量说明着自己的市场地位，更以其在创可贴领域的绝对霸主地位，成为营销学上的经典案例。

　　“当年我们在做市场的时候，很自豪的一点是，消费者到药店去买创可贴，他多半会说‘我要一盒邦迪’——‘邦迪’这个品牌已经在消费者心中成了创可贴的代名词，提到创可贴，他们不会想到别的品牌，直到今天，依然是这样。”著名医药营销专家关平对邦迪的品牌传播成功印象深刻，作为早年间西安杨森培育的第一批医药职业经理人，和他当年的同事一样，关平对西安杨森和强生，感情深厚。

　　作为强生在华最早设立的公司，直到今天，西安杨森依然在在华跨国药企中举足轻重——由于进入中国最早，如今中国医药界最知名和最成功的企业家和职业经理人中，身上大都或多或少留存有西安杨森工作或影响的印记，也因此，大家都公认的一个说法是，西安杨森是中国医药界精英培育的“黄埔军校”。

　　但即便是这座在中国的“黄埔军校”，也从2008年前后出现了一系列的问题。由于内部问题等复杂因素，西安杨森中高层经历了巨大变动，包括市场总监在内的多位核心业务管理层离职。当年，西安杨森的销售和业绩下滑得很厉害，达到20%~30%，此后一直没能恢复。

　　成本导向

　　“以强生在中国乃至全球的业务来看，消费品目前都是增长最快的一部分，也是利润贡献比较稳定的一块。”有接近强生内部人士告诉记者，“特别是强生的婴儿护理产品，是消费产品中增速较高的部分。”

　　该人士进一步透露，在中国的情况一定程度上反映了强生全球的状况——比如在药品部分，由于近年来研发新药成本上升，加之强生投入也逐渐不足，没有更多新品补充，产品序列本身就有梯队衔接的问题——“而为了降低成本，在本土之外地区设立生产厂家或寻找代理产品模式，在全球范围的管理上，可能因此埋下了问题。”他说。

　　而事实上，对代工厂的质量统一控制和管理一直都是强生需要面对的问题——此前就有市场观点指出，作为跨国药企中业务链条最长的生产厂家，良莠不齐的代工厂让强生非常头疼。上世纪八九十年代，强生经历了高速发展的扩张期，这一时期匆忙设立的代工厂为强生的长远发展埋下了隐患。

　　资料显示，2002年以后，强生质量控制部分开始削弱，公司经常裁员，经验丰富的老员工经常被裁掉。在2005～2009年的时间里，迁厂的员工数量削减了32%，设备经费也在削减。通常情况下，要由10个人完成的工作只有两个人做。所以工作中的差错越来越多。

　　2008年12月，FDA去了麦克尼尔的工厂，在经过历时两年的反复调查后，FDA认定，麦克尼尔质量控制系统已经瘫痪。

　　2010年，美国众议院监管及政府改革委员会召开针对强生制药儿童用药物大面积召回事件的听证会，FDA高官在听证会上作证称，强生制药及其麦克尼尔消费者部门的质量问题是“系统性的”，不仅如此，事实上，他们“对强生制药生产过程的担忧由来已久”。

　　强生首席执行官比尔·韦尔登(Bill Weldon)对此也坦陈，因短期内共发生11次药品、隐形眼镜和髋关节植入物召回活动，强生金牌品质已受到消费者怀疑，并且很多消费者都表示对强生产品感到失望，因而目前公司的首要任务是需要重建客户信任度。

　　事情远没有那么简单。对强生全球的质量信任危机，美国西北大学凯洛格管理学院教授Daniel Diermeier认为并非能简单解决，他认为市场已经对强生失去了许多信任，这不是一次次的产品召回、关闭几家工厂、设立一个监督机构就能改善——“强生需要一个漫长的过程来恢复投资者和消费者的信心。”

　　中国三星经济研究院研究员邱静接受本报采访时表示，近年来，由于跨国公司全球发展提速，大多数企业几乎都不同程度地受到了成本控制导向的影响，这一点在日资的汽车企业中尤其明显——“如果顺应市场潮流，尽可能地降低成本，在质量上就难免会潜藏一些问题；如果坚持，企业在激烈的市场竞争中又不得不面对生存的现实问题，怎么平衡怎么选择，这是现阶段的企业发展特别需要思考的问题。”她说。