再次，代工模式的成功通常源自企业拥有一项或几项核心能力，可以是技术优势，也可以是管理优势，或资源整合能力的优势；在此基础上，为了充分挖掘企业核心优势的价值潜力，地产企业会渗透进入上游设计规划或下游招商引租、物业管理环节，实现从代工到定制开发、物业管理的延伸，但产业链延伸通常会导致周转效率的减慢。

　　最后，为了恢复周转效率和分享物业的长期价值，一些优秀的地产企业会从物业管理进一步延伸进入资产管理、投资管理环节，而投资物业比重的上升必然导致资产重负的增加和周转率的进一步降低，因此，投资管理模式的转型要求金融创新的跟进，包括私募基金的发起和公募基金的平台搭建，搭建的速度越快，企业转型过程中的资产重负和现金流压力就越小。

　　从住宅开发到城市综合体的产品线延伸

　　日本地产企业以建造环节的技术创新优势（主要是工厂化组装优势）打开了住宅、商业地产、工业地产的代工大门，其实，在欧美市场上，代工模式也广泛应用于各类型物业，而企业突破代工门槛的核心能力则更加多样化，除了技术优势，还包括管理优势、专业经验及资源整合的综合能力。

　　BXP，写字楼定制开发市场的错位竞争

　　波士顿地产公司（Boston Properties Inc，下称“BXP”）是美国公开市场上最大的写字楼REITs。公司强调自主开发能力，致力于在美国最繁华城市的核心区（CBD）开发或收购甲级写字楼，目前在波士顿、纽约、华盛顿、旧金山、普林斯顿等城市拥有一百多处写字楼。

　　与多数顺周期扩张的地产投资商不同，BXP奉行逆周期策略，并严格遵守“当租金收益不足以覆盖资本成本时，就拒绝收购或新建物业，甚至转向卖方市场”的原则，也因此，在历次金融危机中，BXP的损失最小。但实际中，逆向周期的持续时间可能很长，如1989-1996年间，美国市场持续处于融资成本高而出租率低的环境下，租金收益一直不能覆盖资金成本；又如2003-2007年，虽然资金成本不高，但流动性泛滥导致资产价格持续处于高估状态，租金收益率仍然不足以覆盖资金成本。

　　在上述市场环境下，奉行财务保守策略的BXP不愿参与投机性开发，而选择了定制开发市场，将其在中央商务区开发甲级写字楼的能力，应用于政府机构和科研机构的办公大楼上：如在1989-1996年间，BXP就完成了美国宇航局NASA总部、联邦货币管理局、联邦法院、美国邮政局、NIH临床研究中心、医疗金融局等机构办公大楼的建设；而在2002-2007年间，公司又先后于2002年中标安永大楼的定制开发项目，2004年为麻省理工学院、飞机制造商洛克希德·马丁公司以及一家法律顾问公司定制开发办公大楼，2007年承接了普林斯顿大学的定制开发项目。

　　核心区甲级写字楼的开发管理能力，增强了公司在上述政府及科研项目上的竞争力，而定制开发的收益则保证了公司在资本安全情况下的稳健扩张。错位竞争成为BXP驾御周期波动的有力工具。

　　普洛斯，物流地产领域的定制开发

　　普洛斯（Prologis Inc.）的前身SCI公司于1991年成立，成立之初定位于从大型制造商或零售商那里收购运营中的配送中心、物流基地，然后再以15-20年的长期租约返租给这些企业，从而获得了一个具有高出租率与稳定收益的物业组合。

　　以收购返租为起点，普洛斯与企业客户之间逐步建立了相互信任的关系，于是，当这些客户的业务范围扩张到新区域时，他们再次找到普洛斯，期望普洛斯能够在新的区域为他们定制开发新的物流中心，而普洛斯则敏感把握这一成长机会，开始了定制开发物流园的新历程。

　　随着客户需求的进一步增加，普洛斯开始在需求密集的地区建立大型物流园，物流园内一半是面向老客户的定制开发项目，其余空地都建成低成本的标准化物流设施，以较短的租期租给中小企业使用，这些标准化物流设施的开发和维护成本都很低，既能够创造不错的现金流，又可以视为一种变相的土地储备，当有大企业需要新建或扩建物流中心时，就拆掉标准化设施改为定制开发项目。

　　在定制开发模式的驱动下，普洛斯开始了国际化扩张，2001年为三星（荷兰）、邓录普（英国）、GE（墨西哥）等全球化企业集团定制开发海外物流园区，全年共签订28项定制开发合约，总开发面积60万平方米；2002年，普洛斯又应其最大客户物流公司DHL（敦豪）的要求，为其在日本定制开发物流园区，并由此进入了亚洲市场；2005年为联合利华定制开发中国的物流园区，由此拓展了中国区业务……为了配合海外扩张需求，1999年，公司推出了首只私募地产基金，形成“PE+REITs”（私募地产基金+公募地产基金）的金融模式，到金融海啸前，公司旗下物流地产基金已达到17只，管理资产规模达到200亿美元。