如果说连锁店和街边店提供了稳定需求，那么，复杂的大型综合体项目和特殊领域的专业项目则为公司树立品牌优势和技术壁垒奠定了基础。

　　代工之初，大和地产就努力承揽大型商业综合体项目以及食品物流、医药物流、医疗养老地产等特殊领域的地产项目，以行业先锋身份率先积累这些领域的专业技能和品牌口碑。在此过程中，公司逐步积累经验，并从客户处学习了很多专业领域的技能知识。

　　随着综合体项目、物流地产、医疗养老地产的需求增多，大和地产开始把从国际企业那儿学到的经验应用于本国的中小企业，并逐步发展成为本国第三方物流企业、食品加工企业、医药医疗企业的优选合作伙伴——在与这些本土企业的合作过程中，大和地产不仅能为他们提供建造服务，还帮助其完成项目的整体规划，从而实现了由单纯代工到定制开发的转型。

　　经验和品牌的积累不仅帮助企业吸引了更多客户，也为它构建了一个庞大的存量物业资源——虽然其中大部分物业都已出售，但大和在拓展上游设计规划业务的同时，也拓展了下游的招商引租和物业管理服务。

　　如在出租型公寓领域，公司不仅通过创新的设计服务和土地规划来提升土地所有方的资产价值，还成立了售后服务部，在交钥匙后帮助业主完成招租及房屋维护等工作；在商业地产领域，公司凭借在大型综合体项目开发过程中积累的综合开发管理能力，逐步把商业地产的开发服务延伸到商业物业的管理服务，力争获取项目的后续管理合同，以“开发规划+管理服务”的一体化解决方案帮助土地所有者提升闲置土地和老旧物业的使用效率，进而提升资产价值。

　　进入2000年以后，公司逐步形成了“定制开发+物业管理”的一体化服务平台。与纯粹的代工模式相比，新的业务平台提供了更多样化和更长期化的收益源，但也增加了长期持有的资产负担，为此公司提出要从资产管理向投资管理转型。

　　第三阶段：从资产管理到投资管理。

　　2004年以前，大和地产的所有努力都集中于技术层面和商业模式层面，2004年后随着日本本土地产投资基金J-REITs的发展，公司开始关注金融模式的创新，提出了一系列REITs发展战略。为了筹备REITs上市，公司开始增加工商业物业的自持比重，结果，工商业地产的周转率降低到0.8倍水平，总资产回报率降低到7%-8%。周转率和回报率的下降在短期内冲击着现金流的平衡，为此，大和地产提出要加速推进证券化进程，以重新恢复周转速度和回报率。

　　不过，金融海啸的爆发打乱了公司计划，2008年大和地产被迫推迟了REITs上市计划，开始增加工商业物业的出售比例，提高了自持物业的筛选门槛，要求长期持有物业的净租金回报率要达到7%以上，内部报酬率（IRR）要达到8.5%以上，并开始曲线推行REITs战略。

　　在服务型公寓方面，2008年大和地产收购了一家已经在日本上市的服务型公寓REITs BLIFE的资产管理公司，借此搭建了一个服务型公寓的REITs平台（此前，大和地产一直致力于为BLIFE提供定制开发物业资产的服务）。2010年4月，在大和地产的推动下BLIFE收购了一家申请破产保护的公寓投资公司“新城市公寓投资公司”，此次收购，使BLIFE持有的物业数量达到129处、资产总值达到2000亿日元（170亿元人民币），在日本的出租型公寓REITs中排名第三。

　　在物流地产方面，2008年大和地产在私募市场募集了一只物流地产基金，用于收购公司旗下已落成的物流资产，2009年再募集一只物流地产基金，未来将以这两只私募基金为基础打造物流地产REITs平台。

　　在商业地产方面，公司计划和其他已经拥有较多商业物业的地产公司合作发起REITs，或通过收购已上市的REITs公司直接上市，从而缩短上市进程，降低自持物业的比重，减轻证券化过程中的资产负担。

　　总之，在REITs渠道受阻的情况下，借道收购和私募基金，大和地产在努力搭建一个多元地产金融平台。在新的平台架构下，公司的角色定位也发生了转变，不仅要为客户（土地所有者及工商业企业）提升资产价值，还要为金融投资人（包括REITs投资人和私募基金投资人）提供资产组合的管理服务，相应地，公司定制开发的对象也由土地所有者、工商业企业扩大到基金投资人，从而正式从地产开发企业、物业管理企业、蜕变为投资管理企业。

　　轻资产的价值链定位

　　综上，对日本地产企业代工模式的研究显示：

　　首先，代工模式可以大幅提高地产企业的资产周转效率，国内纯代工模式下的周转率可以达到1倍，在日本工厂化组合住宅模式下，建造周期缩短到3个月，周转率可以达到3-5倍；与之相对，传统的开发销售模式下，即使是工厂化住宅，平均的开发周期也要1.5-2年时间，周转率下降到0.5-0.7倍。

　　其次，代工模式下利润率降低，但回报率却未必降低，积水地产订单开发模式下的总资产回报率能达到40%水平，其他企业的总资产回报率也能达到两位数水平，考虑财务杠杆后，净资产回报率更高。