尽管积水地产订单开发业务的经营利润率只有10%左右，但周转率却高达3-5倍（2001-2010年10年平均为3.9倍），结果，订单开发业务的总资产回报率（经营利润率与周转率的乘积）一直维持在30%以上，过去10年平均达到40.6%，考虑财务杠杆后，净资产回报率更高。

　　与之相对，在先开发后销售的传统领域，土地储备占用了大量资金：过去10年，积水地产订单开发业务贡献了50%的收入、72%的经营利润，却只占用了19%的总资产；而开发销售业务贡献了19%的收入、11%的经营利润，却占用了52%的总资产。

　　沉重的资产负担下，积水地产开发销售业务的周转率只有0.4-0.7倍（2001-2010年10年平均为0.58倍），只是订单开发业务周转速度的七分之一；虽然繁荣期的营业利润率略高（15%左右），但总资产回报率不到10%，显著低于订单开发业务。而金融海啸的冲击更导致开发销售业务部门减计了高额土地贬值损失，并一度出现730亿日元（60亿元人民币）的巨额亏损，使过去10年平均的总资产回报率降至2.2%，并拖累公司整体的总资产回报率降至5.6%。

　　当然，订单开发业务的优势也并非绝对的，它取决于开发销售模式下的土地升值速度。上世纪90年代以来，日本地产市场持续低迷，地价呈下降趋势，因此，正常情况下，开发销售模式的利润率也仅比订单开发模式高出5个百分点，利润率的优势远不足以抵消周转速度的劣势。

　　2010年，积水地产拓展中国市场时，考虑到土地升值速度和中国地产市场的销售惯例，它也选择了开发销售模式，但未来随着中国地产市场的调控政策日益深化，预期积水地产在中国市场的核心优势仍将是代工模式下的技术优势。

　　从代工模式到投资管理模式的产业链延伸

　　大和地产的代工模式拓展

　　大和地产于1955年成立，同积水地产一样，它也发起于技术上的创新。大和是最早把预制结构房屋（Prefabricated House）引入日本的地产企业，也是最早把钢结构建筑应用于工业地产和商业地产领域的日本地产企业。与积水地产不同的是，大和地产更加注重在工商业地产领域的发展，并在这一领域将代工优势逐步发展为物业和投资管理优势。

　　第一阶段：纯代工阶段。

　　大和地产的业务主要由住宅、工商业地产、休闲地产三个板块构成，其中，住宅业务在过去10年累积贡献了58%的收入和52%的经营利润，工商业地产累积贡献了26%的收入和44%的经营利润，而休闲地产仅贡献了4%的收入和1%的亏损。

　　早期的大和地产各项业务均以代工模式为主，结果，住宅开发（含订单开发和开发销售业务）和工商业地产开发的周转率均达到2.0倍水平，经营利润率在7%-8%之间，总资产回报率达到14%-15%的水平，考虑财务杠杆后净资产回报率（ROE）可以达到20%以上。

　　不过其他业务的低迷表现就拖累了公司整体的回报率，其中，以酒店、度假村为主的休闲地产业务周转率仅为0.20-0.25倍，贡献了总收入的4%，却耗用了25%-30%的总资产，并处于持续亏损状态，其他业务（如家居广场等）也处于微利或亏损中，从而导致公司整体的周转率降至1倍水平，总资产回报率只有5%左右，但对于长期处于“零利率陷阱”的日本企业来说，这样的回报已经足够覆盖资金成本了。

　　第二阶段：定制开发+物业管理。

　　技术领先为大和地产打开了代工的大门，在此基础上，公司逐步积累客户资源，并构建了多个客户资源平台，进入了上游的定制开发环节和下游的招商引租及物业管理环节。

　　与单纯代工模式不同，定制开发模式下，企业参与到整个项目的规划设计中——大和地产开始根据自己掌握的土地信息和工商业企业信息，主动促成企业客户与土地方的合作并承担规划设计工作。

　　如2006年，大和地产就与Uniqlo（优衣库）达成长期战略合作协议，根据协议，大和地产将在2010年以前为其设计、规划和代工建造140家休闲服饰的零售店面，即，每年协助优衣库在日本郊区开设30家大型店面（1600平方米）、在市区开设20家标准店面（800平方米）。

　　与优衣库、麦当劳等连锁企业的合作为大和地产积累了许多专营店面的开发经验，这些经验在金融海啸中发挥了重要作用——为了应对经济危机的冲击，大和地产开始为更多便利店、药店、食品超市等街边独立店面提供定制开发服务，与大型商场相比，这些销售生活必需品的社区店遭遇周期的冲击更小，客户需求相对稳定。