先后将银鹭、徐福记纳入囊中，雀巢为何能让卖家安心？

　　他们如何在中国施展“收购术”？

　　文 | 本刊记者 昝慧昉 编辑 | 张刚

　　经过近5个月的漫长等待后，悬在雀巢大中华区总裁狄可为（Roland Decorvet）心头的一块大石头终于落了地。

　　2011年12月7日，雀巢以17亿美元的价格收购徐福记60%股份的申报终于获得商务部批准。这是狄可为2011年3月履新后主持完成的第二桩收购案。比起当年8月已经完成的对银鹭60%股权的收购（收购价格未予披露），外界起初对这笔近年来外资收购中国企业金额最大的交易能否成功通过商务部反垄断审查并不看好。即便收购获批两周前，在参观雀巢云南咖啡种植园回城的路上接受《中国企业家》采访时，提及对徐福记的收购，这位瑞士人也没有表现出太多信心，仅表示在“等待审批”。

　　一年中，先后购得银鹭和徐福记，只因为在狄可为治下的雀巢中国区版图中，咖啡、乳制品、威化和糖果，以及液体饮料和调味品，将会成为雀巢未来业务发展的五大重点领域。在中国市场频繁发起收购，也昭示着中国市场在雀巢全球版图中的重要性。

　　近年来，由于欧美市场经济衰退，新兴国家市场正在成为跨国公司业绩增长的最大来源地。按照雀巢公司CEO保罗巴尔克（Paul Bulcke）的计划，雀巢公司意图在2020年实现新兴市场对雀巢的营业收入贡献率达到45%，当前这一数字为33%。而在新兴市场中，中国市场显然占据重要地位。在雀巢，大中华区已成为其全球范围内业务增长最为迅速的区域市场。2010年，雀巢大中华区销售额增长近15%，达204亿元，但这仅占雀巢全球销售额的2.55%。

　　要提升发展速度，收购市场增长潜力巨大的本土品牌，显然是比自己独立建厂或扩大产能更快捷的途径。对于收购，雀巢不仅深谙此道，更被称为“收购狂人”。

　　翻看雀巢的发展历程，俨然就是一部收购史。无论是在中国还是国际市场，这家创立于1867年、以生产婴儿食品起家的瑞士食品公司，不断发起收购，获取市场领先品牌、实现产品多元化，最终发展成为全球最大的食品、饮料制造商。

　　如今，他们正在中国复制这一模式。

　　中国新布局

　　雀巢在中国的每一笔收购，都推进着这家公司在中国市场的业务布局。最近的一次布局，发生在糖果市场领域。

　　中国的糖果市场正处于高速发展时期。根据国际市场调研公司Euromonitor调研结果显示，按零售额统计，2010年中国糖果市场规模高达92亿美元。但在中国内地拥有奇巧、脆米果巧克力、路宝、趣满果等糖果品牌的雀巢，一直落后于竞争对手。

　　将威化、糖果视为未来中国市场业务增长点，雀巢急需通过收购快速提升市场份额。如狄可为所说：“雀巢在威化饼干方面做得不错，但只有这点东西是不够的。”

　　于是，它转动收购罗盘，这一次，指针对准了徐福记。

　　1992年，台湾徐氏兄弟在东莞创办了东莞徐福记食品有限公司。从创立之初，这家公司就一直专注于糖点产品，希望把徐福记品牌做成百年老店。20年后，这家公司已成为中国最大的糖果糕点企业之一，生产糖果、巧克力、沙琪玛、糕饼点心等产品。2010年，徐福记销售额为43.1亿元人民币，税后净利6.022亿元，同比分别增长14%、31%。从1998年至今，徐福记糖果的销售额已连续13年居中国市场首位，目前，市场占有率为6.6%。

　　徐福记在中国糖果市场的领先份额，及其遍布全国的129家直营销售分公司和下探到三四线城市的分销实力，正是雀巢需要的。

　　令徐福记结束数年寻求战略伙伴历程、最终选择雀巢的原因，是雀巢强大的研发能力及资金支持。

　　虽居行业龙头地位，但由于糖果市场分散，徐福记与行业第二位之间的差距并非不可逾越。面对处于增长期的市场，市场推广和产能扩张都需要大量资金，仅靠自有资金发展很容易错失机会。长于中端产品的徐福记，要获取较高利润，就必须涉足高端产品，雀巢在研发方面的实力将有助于徐福记日后打入高端市场。徐福记媒体及投资关系总监孙天珍证实了这一点。她表示，随着收购的完成，未来徐福记将加大发展巧克力等高端糖果产品的力度。

　　拥有了徐福记的雀巢，在中国糖果市场的份额将得到大幅提升。中国食品商务研究院研究员朱丹蓬表示，雀巢收购徐福记将对糖果行业格局造成巨大的影响。收购成功后，雀巢有望超越拥有德芙、士力架等品牌的玛氏，成为中国糖果与巧克力市场的领头羊。

　　2011年，比徐福记更早与雀巢“牵手”的，是银鹭食品有限公司—一家以花生牛奶复合蛋白饮料和八宝粥为主要产品的食品公司。

　　这两类产品填补了雀巢在罐头和复合蛋白饮料市场领域的空白。“我们希望进入液体饮料领域，尤其是具有营养的饮料行业。八宝粥、花生牛奶都是典型的中国食品，银鹭在这方面对中国消费者有很强的了解，这是雀巢缺乏的。”狄可为直言。

　　实际上，银鹭与雀巢的合作已有六年。被收购前，银鹭一直在为雀巢中国代加工灌装即饮咖啡。作为花生牛奶和八宝粥市场的领军企业，此时的银鹭正处在需要迅速扩张市场，以取得竞争优势的阶段。一向善于引资、借助外力发展的银鹭集团董事长陈清渊，这一次选择了依靠“强者”，他对《中国企业家》表示：“银鹭这个阶段其实可以选择上市，我们不选，我们选择比我们强的同行，学习他们的经验，利用他们的科研成果，借助他们好的东西，加上强大的资金做后盾。”

　　迅速扩张，取得竞争优势，银鹭所想，正是雀巢所期望的，双方一拍即合。在收购通过审查后的9月8日，两家公司决定增资4亿美元（其中雀巢出资2.4亿美元），用于扩大产能。据陈清渊介绍，未来五年内，银鹭将新增产能360万吨，在中西部地区兴建多家工厂。过去江南是银鹭领先的市场，未来将重点拓展此前不具优势的中西部市场。

　　被收购后，银鹭品牌不变，原有的管理团队不变，公司继续由陈清渊领导。但雀巢的即饮咖啡营销队伍被完全纳入到新成立的合资公司中，公司下设银鹭事业部和雀巢事业部。雀巢即饮咖啡的市场策划由雀巢负责，但生产、运营完全由银鹭负责，双方渠道共享。“雀巢自己没有PET无菌冷灌装生产线，银鹭在这一块无论是技术、设备甚至是成本管控方面都做得比雀巢好。”提及此，陈颇为自豪。

　　令他自豪的除了领先的装备水平，还有“比雀巢高很多的生产效率”。2011年11月17日，银鹭食品厦门总部60万吨饮料新厂举行了开工典礼，做这件事情，银鹭从决定到成行只用了一个月，但在雀巢，可能需要三年。

　　比起糖果和有营养的液体饮料业务，雀巢在饮用水领域的布局要更早些。在这一领域，它选择的收购对象—云南大山饮品公司—头上的光环也要少许多。这其实与雀巢在中国包装水市场相对落后的现状不无关系。

　　雀巢是全球最大的瓶装水公司，在全球130多个国家出售多达70余个品牌的瓶装水。然而在中国，从1997年开始从事瓶装水业务的雀巢规模并不大，旗下“优活”饮用水和“深泉”天然矿泉水都不在一线品牌之列。在收购云南大山之前，雀巢只有位于天津、上海的总共两家工厂，瓶装水的市场份额主要集中在北京、上海等少数一线城市。虽然目前尚不具行业竞争优势，但雀巢显然不会放弃这一市场。

　　获得水源，是雀巢对收购目标的首要考量。中国包装水市场在经历了价格战、品牌战之后，各大公司比拼的是水源。不可再生的优质水源，将成为包装水企业顺应消费者对安全、高品质饮用水需求的必然选择。

　　云南大山饮品有限公司旗下“山泉”产品的水源就来自天然的古月泉。云南大山成立于2002年，除“山泉”品牌外，主要生产销售“大山”牌瓶装水、“云南山泉”牌桶装水，目前在云南的市场占有率达40%，年产超过1亿瓶瓶装水、1000万桶桶装水。

　　入手云南大山，很可能只是雀巢布局中国饮用水市场的第一步。此前有消息称，在拿下云南大山的同时，雀巢也正在洽谈收购深圳景田、珠海加林山、鹤山市华山泉等广东饮用水品牌。显然，雀巢还计划布局华南饮用水市场。

　　目前，中国瓶装水市场上，纯净水、矿物质水（雀巢旗下的“优活”品牌就是主打矿物质水）、矿泉水（包括天然饮用水）三足鼎立。娃哈哈、农夫山泉、康师傅在市场上占据主要地位。如果雀巢拿下多家广东瓶装水企业，将改变国内饮用水市场份额，甚至跻身前三。

　　雀巢的野心远不止于此，云南大山公司创始人兼总经理山国勇在接受采访时透露，雀巢将与云南大山合资共同建立一个年产100万吨包装饮用水的基地，预计3－5年后会涉及其它品牌，“果饮、碳酸饮料都在我们的考虑之内，现在只待时机成熟。”

　　“狂而不猛”

　　徐福记、银鹭、云南大山，这三家企业都是在企业发展正常之时，将企业控股权转手雀巢，而且都希望被收购后，依然能保持企业原有品牌、运营的独立性。促使他们选择雀巢的，除了后者能提供企业发展需要的资金、研发、管理支持外，还因为他们从雀巢过去的收购策略中，看到了被收购后保持相对独立、发展良好的可期前景。

　　在收购态度上，雀巢喜欢主动出击。每当这家公司为发展一项业务需要寻找合作伙伴时，它会列出该行业中所有处于领先地位的企业，再从中挑选合适的开始接洽。选定合作伙伴后，雀巢一般会保留对方的品牌、管理团队，并依然由企业创始人领导公司。雀巢选择行业内领先企业，不是为消灭对手，而是要通过其发展，获取新的增长，扩大市场份额。

　　狄可为告诉《中国企业家》，中国市场上领先的食品企业几乎都是中国本土的企业，他们比跨国公司更了解当地消费者的口味和需求，中国合作伙伴对消费者需求和中国文化的了解，对雀巢来说非常重要。

　　提及雀巢的中国合作伙伴，狄可为一定会谈到上海太太乐食品有限公司。

　　1998年，雀巢收购太太乐80%股份，当时太太乐就已经是中国市场的鸡精第一品牌。收购之后，太太乐品牌保留，公司管理团队不变，创始人荣耀中持有公司20%的股份，至今依然是公司CEO。

　　近几年，中国调味料市场每年以20%以上的速度在增长，太太乐也一直保持增长，目前公司主打产品太太乐鸡粉已占据50%以上的市场份额。12年过去，太太乐的销售额比收购之初增长了10倍。“我们不是要把收购的中国本土公司吃掉。”狄可为说。

　　太太乐的“婚后幸福生活”，无疑给雀巢的新合作伙伴们吃了定心丸。“雀巢很值得我们钦佩的一个地方，它是个完全市场化的企业，没有原始股东。雀巢的文化，它不吃人家，它并过来还保留人家的品牌，兼容性很强。它的高层12个人，来自8个不同的国家。在处理并购的问题上，还是保留原来的商标、品牌、经营团队，能够在雀巢旗下做大它的规模，就是希望你吃的都是我们雀巢。”陈清渊这番话，也道出了所有被雀巢并购企业负责人的心声。

　　选择与已有产品及业务互补，且不会在市场上正面竞争的公司，是雀巢的并购策略中的重要一条。

　　还以雀巢在调味品市场的布局为例。在收购太太乐后第二年，雀巢收购了四川豪吉60%的股权。后者当时已发展为中国第二大鸡精品牌，是西南市场的老大。自此，同时拥有太太乐、豪吉、美极三个品牌的雀巢，获得了中国鸡精市场的绝对话语权。

　　虽然同样做调味品，但三个品牌各有不同。太太乐产品线更广泛，从单一的鸡精品类向液体调味品和预制调味品发展，产品主要面向普通家庭消费者，渠道覆盖全国；豪吉是川味调味品的领导者，鸡精产品在西南市场独霸市场，除鸡精外，产品更多用于火锅底料，同时面向家庭消费者和专业餐饮市场，但覆盖范围在国内仅限于西南市场；美极的主打产品是调味汁，产品风味更具国际性，主要针对五星级酒店等高端专业餐饮市场。在收购前，雀巢就充分考虑了三个品牌的特点，做到了品牌间相互补充，也避免了“左右手互搏”的竞争。

　　决定一桩并购最后是否成功，很大程度上要看收购后的整合是否得力。雀巢并购策略中最重要的一条，就是根据合作伙伴的需求提供帮助。

　　对此，雀巢中国有限公司烹调品业务单元总监高邦很有发言权。这个身材瘦高、戴着眼镜、说话斯文的法国人，每个月有一半时间都奔波于太太乐和豪吉之间。“雀巢在中国找合作伙伴，不是照搬一种模式，而是针对不同情况采取不同的方式。雀巢更像是合作伙伴的工具箱，看他们自己想要从里面拿什么。”

　　雀巢的合作伙伴，有些需要解决方案，有些需要质量管控，合作方式建立在需求之上，而需求又会随时变化。在太太乐，雀巢没有长期派驻人员，通常是做项目时会派人去，项目结束人就撤回。豪吉则不同，包括总经理、人力资源经理、市场经理等许多人员都是从雀巢派去的。合作一段时间后，豪吉认为自身产能的利用率不高，雀巢在帮助其提高国内销售的同时，又推动其产品出口到了海外市场。

　　实际上，更多情况下，雀巢提供给合作伙伴的是研发和品质管理方面的支持。雀巢上海研发中心就设在太太乐公司，通常雀巢研发出调味品方面的新概念或产品后，会同时拿给太太乐、豪吉、美极三个品牌，由品牌自己判断是否需要，各品牌都会选择能让自己更具市场竞争力的研发成果。但因各品牌针对的市场不同，所以在研发成果的选用上，争端不大。

　　未来，雀巢每年都有几十亿元人民币投入到中国市场。如何在保持雀巢本质的同时不断发展，是雀巢面临的挑战。狄可为希望能从合作伙伴那里找到答案：“我非常希望从银鹭身上学到很多东西，外界担心我们会改变银鹭，其实我更希望银鹭来改变我们。我希望我们更具有创新精神，更中国一点。China is future。”