《第一财经周刊》192期封面

　　联想3年

　　在PC上的市场份额跃居至全球第二大的联想集团，如何走出行业领先者和技术变革的阴影，成为一家拥有未来的公司？

　　文｜CBN记者 杨轩 杨樱 张晶

　　制图｜李婷婷

　　中国最大的PC厂商联想集团距离自己的梦想似乎又近了一步。在过去3年的时间里，它的表现堪称神奇。

　　这家吞下IBM PC业务立志成为全球性企业的公司，在经历了文化冲撞、高管离职和业绩下滑后，不仅从全球PC第三的位置跌到了第四，甚至于2008年第四季度亏损近1亿美元。2009年3月柳传志重新出山，与杨元庆再次一同执掌联想时，它正处于业绩最低谷。但此后，在同业公司业绩下滑时，联想的出货量和市场份额却一路上升，在2011年的第三季度，这家公司的PC出货上升至全球第二—这是它此前从未达到过的高度。

　　在2011年年底的“移动战略暨新品发布会”上，首席执行长杨元庆称联想PC业务“全面开花，增长既均衡，又强？劲”。

　　不过，也是在这个大会上，杨元庆，这位刚刚购入8%联想集团股份的联想新主人站在镁光灯下称联想“如果无视行业的变化，那简直就是找死”。

　　杨元庆所说的变化，是指智能手机、平板电脑对PC市场的侵蚀。对于仅用电脑上上网、需求简单的消费者来说，平板电脑就像曾经的上网本那样，已经够日常使用，可以替代电脑。根据调查机构Poll Position针对1155个美国成年人的调查，46%的人认为平板会在未来替代笔记本的位置。业内著名的调研机构IDC和Gartner都考虑未来在计算PC业份额时要把平板电脑也计算在内。惠普新任CEO梅格·惠特曼(Meg Whitman)2011年年底时对媒体预测，如果把平板电脑也计算在PC之内，苹果2012年将超越惠普成为全球第一大PC厂？商。

　　此外，更多的人选择利用智能手机上网和处理简单事务。而且手机屏幕越来越大，与平板电脑之间的界限也日益模糊。

　　传统PC市场的式微在所难免。2月6日，美国市场研究公司Canalys发布的最新报告显示，2011年全球智能手机出货量首次超过包括平板电脑在内的PC出货量。从全球来看，2011年智能手机总出货量达到4.877亿部，同比增长63%。而2011年全球PC出货总量为4.146亿台，仅增长不到15%。联想的老对手戴尔公司正在把主要精力转向IT服务和企业存储市场，而在PC市场上排名第一的惠普一度宣布要放弃PC业？务。

　　联想也不再愿意仅仅当个PC厂商。在今年1月美国拉斯维加斯CES消费电子展中，联想把自己第一代智能电视放在展台中央，配合着其第二代的智能手机和平板电脑出展。两年前联想推出智能手机乐Phone时，时任联想集团董事长的柳传志说要跟苹果公司在中国“背水一战”。如今杨元庆的说法则是，联想“立志成为全球个人互联终端领域的领导性厂商”。

　　3年前，杨元庆带领这家公司已经开始了在移动终端领域的布局。2009年初，杨元庆交代研发人员开发苹果式的智能手机，又在2009年底回购了联想移动，但在近三年的时间里，联想的智能手机业务甚至未挤入第一梯队，去年第三季度市场份额在所有中国智能手机中仅排第10名，市场份额只有1.8%。

　　2011年第二季度联想平板电脑首次上市，当季在中国内地市场占有率即达到了第2位，售出约8万台，但其市场占有率仅约6%，远低于第一名苹果公司在中国内地超过70%的市场占有率。

　　杨元庆与联想正在积极应对个人电脑延展为平板电脑、智能手机、智能电视等的趋势变化。不过，对于这家多年来把重心放在生产和销售端，依靠低价格和规模占领市场的公司来说，如何把握在技术创新冲击之下危机重重的市场，它的研发和产品创新能力、未来商业模式的塑造和转型能力都面临着巨大挑战。

　　联想PC业绩的“V”字型转折，始于2009年初其前CEO阿梅里奥下台时，其PC业务一项至关重要的战略变化：进攻新兴市场。虽然新兴市场的空白显然最大—其人口占全球的80%，家庭电脑的渗透度只有12%，而发达国家平均渗透度已达75%；其经济增速约为7%，而成熟经济体常为1%至2%—但如果进入这类之前ThinkPad品牌不占优势的市场，则意味着需要时间，以及销售价格低廉的机器。

　　与之相关联的，是PC的主要顾客正从商用客户转变为个人消费用户。其标志是，2008年第三季度，笔记本机出货量超过台式机。那个季度，全球笔记本电脑出货量同比增加了40%，而台式机出货量同比下降了1.3%，迟迟未在消费PC领域有进展的联想该季度利润大幅下挫。加上金融危机对商用PC的影响，2008至2009财年，联想全年亏损2.26亿美？元。

　　柳传志称，正因为这些将拖累短期业绩，所以那个“典型的职业经理人”阿梅里奥迟迟不愿在消费PC和新兴市场上有动作。

　　但作为一家在全球最大的新兴市场中长成的公司，进入新兴市场意味着联想将来到一个符合自己特长和行事风格的领域。

　　增长最为迅猛的俄罗斯市场就是一个例证。

　　在中国，联想最擅长的就是跟渠道商打交道。这并非仅仅意味着联想渠道商足够多、铺货面足够广。联想还用自己的销售团队不断在各渠道巡查，以预估出较为精准的需求量，来保证采购生产环节少有浪费。

　　此前，联想在俄罗斯的销售额来自于向政府企业大客户卖ThinkPad，市场份额为0.9%。此后，联想不仅频繁拜访最大的那些渠道商，还直接跟前端零售商接触，说服对方卖联想，以推动大渠道商，同时引进了更适合普通人需求的idea系列消费电脑。

　　而其翻身一战，则是在金融危机期间。俄国卢布急速贬值，美元升值，分销商都是美元买进，然后卢布卖出，这意味着卖货的价格天天降，进货则天天涨，一卖就赔钱，各家库存居高不下，但市场上又缺货。联想迅速推出一款售价9999卢布的上网本，这低于当时俄罗斯最低端的产品价格近20%。时任联想新兴市场总裁的陈绍鹏说，根据在“中国训练出来的灵敏嗅觉，知道PC市场的深刻规律就是，‘新鲜水果总是把旧水果打得一团乱’。”

　　这正像是当年联想与HP和IBM公司竞争时，杨元庆做法的翻版。

　　联想运营产品的经验和优势，不是以设计取胜—虽然它重视外观设计，也获过一些红点设计大奖之类的奖项，但设计能力和获奖数目与老对手相比差别不大；它也不是靠技术进步，PC业的技术进步集中在英特尔等上游厂商处，组装电脑的联想及它的老对手这些年并未在技术上有突破性的变革，产品大同小异；联想一直追求的是低成本和高性价比，又深入到了二三线甚至更下级的市场。

　　与此同时，联想开始试图进入智能手机市场。但不幸的是，虽然看上去联想并非对行业走向缺乏判断—2000年到2004年联想多元化失败后，联想唯一保留的业务就是手机，因为联想认为未来PC和手机会融合，而且早在五六年前，联想就开始了对智能手机相关产品的研发—但从具体产品的研发方向上看，联想相比业界领先者要落后了一代产品。

　　联想在五六年前研发的智能手机，是以黑莓为模仿对象的。2006年时，杨元庆对有邮件推送功能的黑莓手机产生了兴趣，叮嘱联想研究院院长贺志强要关注。联想研究院成立了一个叫做Rocket(火箭)的研发小组，一群以前做PC研发的人开始转型做手机。两年后的2008年，研发小组做出了一台叫Beacon(烽火台)的手机，它采用双屏折叠式设计，合起来正面是标准手机键盘和小屏幕，翻开来则上为大屏幕、下为QWERT全键盘，其设计思路是把手机和小电脑捏合在一起。

　　但具备全键盘和邮件等功能的黑莓手机从2001年开始流行，距Beacon出现时已经有7年时间。而且，联想Beacon手机的特色—折叠翻开后，类似小电脑—使得这款手机又大又厚，并被运营商认为设计感太差而无法商品化。

　　而在联想Beacon手机推出之前的一年，2007年1月，苹果已经发布了第一款iPhone。早在2005年初，苹果就已经收购了做多点触控技术的公司FingerWorks，开始研发手机。在联想开始着手学黑莓的时候，乔布斯早已经否定了让iPhone学习黑莓、配备物理键盘的想法，正致力于在全触摸屏的基础上设计新一代的手机。

　　苹果之外的机会出现在Google的Android操作系统中，而率先抓住这个机会的并非联想。抓住了这个机会的HTC，也就是宏达电子做过智能手机代工，其创始人王雪红和她的团队相信智能手机的前景，此前做过大量基于Windows Mobile系统的智能手机。而当Google要推出自己的智能手机操作系统时，HTC最早与其合作。

　　当HTC于2008年10月推出全球第一款Android系统的手机G1时，联想已经放弃了其业绩不佳的手机业务。彼时联想的手机业务2007财年仅有1992万美元收入，联想当时的CEO阿梅里奥为了提升业绩，力主出售这款业务。柳传志也公开承认，如果要说联想并购IBM有什么坏处，那就是耽误了其在移动互联网的布局时机。

　　当HTC于2009年年中推出其第三代Android手机G3时，G3因为抛弃掉了G1的物理键盘而变得轻薄，成为当年风靡一时的“街机”，HTC这个新品牌也树立起了自己等于非苹果的智能手机的形象—此时的联想正陷入PC业务业绩不佳的困局，柳传志和杨元庆正忙着重整旗鼓，联想还没有回购自己的手机业务。

　　2009年年中，三星也推出了自己的第一款Android手机。联想的老对手惠普和戴尔也都在这年年初推出了自己的智能手机。

　　看上去，这是一场不得不参与的行业变革。联想为自己选择的突破点是“价格是iPhone的一半+中国市场”。2009年初，杨给了Rocket研发小组10个月时间，要求他们推出一款功能类似iPhone 的智能手机。在智能手机的产品开发上，联想缺乏积累和优势。在10个月内开发出乐Phone的压力下，乐Phone是由联想研究院和台湾几家公司合作开发才得以完成的。据联想MIDH工业设计和部件设计总监胡建峰说，研发乐Phone时，联想这边还没有太专业的手机设计研发人员参？与。

　　这款最终于2010年中上市的手机，屏幕尺寸与iPhone相近，定价约为2800元。但与同期上市的三星I9000相比，这款乐Phone要比它重1/3，比它厚20%，且其过于圆润的外观也并不好看，而其操作系统的使用感受和流畅程度则无法与iPhone等产品相比。在上市两三个月后，因为使用上存在小bug，联想开始升级乐Phone，这又耗费了三四个月时间，最初宣传攻势带来的热度随之消散。

　　假如联想是第一代的Android手机推出者，人们还会容忍它的失误，但在此时，距离HTC G1的推出已经有2年时间，iPhone使用感受的流畅已经广为流传。

　　据一名联想移动部门管理人员透露，在管理层开会时，当谈到谁是联想手机的敌人时，没人能说清。联想那个以苹果为目标、靠价格取胜的定位太乐观也太模糊了。在苹果后面的这个梯队里，价格都比苹果要低。其中HTC有先发优势以及还不错的产品；而三星则握有大量技术和关键部件生产的能力，其智能手机以屏幕大且色彩绚丽、机身轻薄为特点，由于关键部件由三星自己生产、成本更低，在相似配置的手机中，它的性价比总是相当高。

　　以乐Phone的价格来看，购买者无疑会拿它与三星和HTC相比。而联想在手机领域的品牌形象不如这两家，手机方面的技术研发能力也难以与之相比。

　　技术上的颠覆性创新向来不是联想所最擅长的。在联想历史上关键的1994年，这家公司选择“贸工技”，而非“技工贸”。1993年时，联想的研发投入占了利润的40%，柳传志对此忧心忡忡。据《联想风云》记载，柳传志认为大笔投入做技术创新是冒险的，历史上不少公司因此消亡，而联想的目标是长久地生存下去。

　　而联想处在PC业利润最低的组装和销售环节，低毛利也使得联想在研发上投入谨慎。向上，联想、戴尔、Acer这样的公司很难向掌握着核心技术的英特尔和微软压价，向下，由于各家产品差异性不大，价格上厮杀得厉害。以联想开始研发Beacon手机的2006财年为例，联想的毛利率约为14%，研发投入约占销售额的1.4%，但减掉各项开支后，经营利率只有0.8%。

　　2006年，联想的研发投入是1.9亿多美元。这1.9亿多美元还包括了电脑的研发，而手机多年来在联想都是最被忽视的一块业务。

　　在联想开始研发智能手机的2006年，苹果的研发占比为3.7%，为7.1亿多美元，而且苹果还是以研发占比小、产出效率高著称的。HTC 2008、2009年的研发费用占比均在6%左右。而三星在2005年的研发费用超过5万亿韩元(即50亿美元)，占比9.4%—由于拥有多项技术，屏幕、芯片都由自己供应，三星智能手机出货量已经跃居全球第一位。

　　一名联想移动的中层对《第一财经周刊》回忆说，在联想手机业务还未出售、由刘志军掌管联想手机业务时，在每次副总裁们向杨元庆汇报工作时，刘志军都是最后一个说，到他说话时其他人也都基本走光了，只剩下杨元庆一个人在听—手机业务一年的收入当时只占联想上百亿美元年销售额的几个百分点。

　　而联想对这款名为乐Phone的智能手机的营销颇下成本。当柳传志于2010年4月宣布要跟苹果“背水一战”，并发布第一代乐Phone后，这家公司为这款手机做了密集的宣传，营销费用耗费数亿元—据赛诺的副总经理兼首席分析师邓奎斌计算，通常国内卖得不错的手机能卖200万到300万部，按赚10%的利润、每部手机售价一两千元计算，数亿营销费意味着会消耗掉一款手机大部分的盈利。

　　在这背后，是联想讲求立即见效的销售文化。“老板们恨不得第一个季度投入、第二个季度就打平、第三个季度就要见效益。”这位联想移动部门的管理人员说。

　　联想庞大的PC渠道商资源这次没派上什么用场。虽然在联想与其PC渠道商的合同中，已经明确规定了要背任务，为其销售乐Phone，其销售的分成跟PC一样。不过，人们并不习惯于去电脑店买手机，在数码城里销售的手机也容易让人联想到水货。渠道商们对卖乐Phone也并不积极，乐Phone单价较低，每卖一台的提成不如电脑。据PC经销商运通时代的老板吴林国说，乐Phone的销售额在他的总额中几乎可以忽略不计，而习惯了卖电脑的销售员也对怎么摆弄手机、为顾客安装应用程序并不在行。

　　这家PC厂商并不适应手机市场的玩法。赛诺首席分析师邓奎斌称，在2010年的手机市场上，国美、苏宁、中复电讯以及地方手机连锁店占据了70%到80%的手机销量，但联想并没打开这个市场。手机厂商给销售渠道的分成通常在10%到30%之间，高的甚至能高达40%，而联想当时负责手机的管理层基本都是PC业务出身，已经习惯了、也只计划向渠道分6%左右的利益。没谈拢的结果是，渠道们并不愿意向顾客推荐乐Phone。

　　而2010年联想立下的乐Phone年底销量超过100万台的目标，只完成了一半。

　　不过，联想在低端智能手机领域有所突破。联想一款A60千元智能手机月出货量达到40万到50万台之间。这款手机的开发得到了运营商中国联通等的支持，拥有双卡双待的功能，在联发科的技术支持下，联想得以在约半年内完成了A60的开发。而三大电信运营商不仅不看重分成，2011年都在给出丰厚补贴，推广千元智能手机。

　　低价机是个利润微薄的市场，每款机器一定要卖出足够的量，才能分摊掉开发和营销成本。而在这个领域，又有中兴和华为这样的强劲对手—根据赛诺的数据，以华为为例，其一款畅销千元智能机的月销量在70万到80万台之间。它们跟电信运营商的关系更紧密，能最快地了解补贴政策。此外，华为和中兴的智能手机已经在全球范围销售，规模更大，能降低一款手机因销量不佳而亏损的风险。

　　好消息是，联想最新推出的乐Phone S2相较其两年前的第一代乐Phone更轻薄，性能也有了较大的提升。而随着出货量的增长，原本对联想的应用软件商店“乐商店”没有兴趣的开发者们可能会渐渐提起兴趣，为其开发针对性的版本，改善其使用体验。

　　在平板电脑领域，联想所面对的状况要比手机乐观。

　　联想第一代乐Pad发布的时间只比iPad晚了1年，而不是3年。相较同时发布的iPad2，乐Pad要重1/4，厚度增加近一半，但戴尔、惠普们的平板电脑也与之类似。从全球范围内看，三星的平板电脑出货量排第二，而在联想的大本营中国内地市场，依靠渠道和价格优势，乐Pad推出后的第一个季度，销量就超过了三星，跃居市场第二位。

　　不过，略让人尴尬的是，人们喜欢的似乎不是平板，而仅仅是iPad。据调研机构IDC的数据，iPad去年第三季度的全球份额约为7成；在中国内地市场iPad的市场份额则超过了7成，达到98万台，排名第二的乐Pad销量为8.1万台，市场份额接近6%，不足苹果的1/10。

　　与此同时，亚马逊也正在成为平板电脑市场一个潜在的竞争者。与同时享受着销售硬件的利润和App分成的苹果不同，亚马逊愿意为了卖电子书放弃硬件上的利润，其平板电脑Kindle Fire仅售199美元，仅为iPad2的40%。亚马逊于去年9月推出了Kindle Fire，分析师预计这款7寸大小的平板去年第四季度出货量约为500万到600万台—iPad去年第三季度出货量为925万台。

　　类似于亚马逊和苹果这样的硬件捆绑内容平台的大公司，对联想、惠普这些单纯的PC硬件厂商构成了巨大的潜在威胁。

　　包括腾讯、阿里巴巴在内的一些中国互联网厂商也开始推出智能手机产品。它们很可能为了抢占移动互联网的市场份额，复制亚马逊的商业模式，放弃硬件上的利润。

　　联想也正在加速产品的创新速度。在1月的CES消费电子展上，联想推出了全球第一款360度可折叠笔记本电脑ideaPad Yoga以及一款基于安卓系统的智能电视ideaTV，这让它在CES上获得了多项创新奖项。

　　联想依然希望能够进一步强化自己的PC业务，1月初，联想任命公司顾问、前Acer首席执行长蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci)出任该公司欧洲、中东和非洲业务负责人。在2011年初联想投资1.75亿美元与日本电气公司(NEC)组建合资公司之后，联想在去年8月宣布以6.687亿美元的现金加股票收购德国PC 厂商Medion大约51.9%的已发行股本，联想此举能够进一步扩大自己在德国的PC市场份额。

　　在PC行业技术变革的阴影之下，联想依赖并购在市场份额上跃居至全球第二，这也得益于惠普等竞争对手战略摇摆为联想留出了市场空间。不过，这家公司在技术和创新层面也没有找到清晰的方向，从乐Phone到乐Pad、ideaTV等一系列产品构架来看，联想正一步步成为苹果公司的跟随者。它也在学习像苹果iCloud那样推出云服务，使得能在它的电脑、平板、智能手机、智能电视上共享数据，能进行游戏、视频等内容的切换。

　　在CES消费电子展上，联想基于Android系统推出的智能电视吸引了一些眼球。不过，抢在最前面的未必就是最有成功把握的。多年来，联想一直在奋力追赶对手，现在，联想已经成为全球第二大PC厂商，它无疑还要学会如何做一个领先者。

　　要抓住未来，联想需要补哪些短板？

　　联想的创新更多体现在营销和市场端的创新。联想在中国把营销和渠道管理做到了极致，而类似“一键上网”等功能也是从消费者需求出发的产品创新。IBM为联想注入了一定的创新基因。这种创新是基于蓝色巨人IBM的工程师文化，如何将之与新生的互联网文化结合起来，才能形成更具活力和想象力的创新文化。

　　联想正在从单一的PC制造厂商，向一个多个产品线的消费电子厂商蜕变。不过，更具竞争力的商业模式是苹果和亚马逊公司的内容平台提供商。手机、平板电脑、TV等硬件产品的价值和利润未来可能被严重压缩，苹果靠App软件商店、iTunes赚钱，亚马逊依靠的则是无所不在的“云”销售书籍、音乐和服务。联想的“云”，现在还有些虚无缥缈。

　　技术一直不是联想所擅长的。不过，消费者更苛刻。一旦有人(比如苹果)提供了新鲜的技术和服务体验，消费者就会抛弃应用较差技术和服务的产品。联想买来了技术(IBM PC)和实验室，它还必须建立技术生发的机制，不断催生出影响市场的好的技术。

　　依赖自身的坚持和不间断的并购，联想成为全球第二大PC厂商，规模现在成了联想的加分点。不过，在成本控制管理上，联想与苹果和三星的差距都很大。苹果拥有IT行业最强大的供应链管理体系，它进而控制了优秀供应商的订单和价格；三星则依靠自有的液晶屏技术和芯片技术，控制了产业链的上游。