□文/本刊记者 樊 力

　　图/摄影记者 雷 辉

　　我们为什么要采访陈年？

　　在这个流言乱窜的电商之冬，裁员5%、高管跳槽、资金链断裂、IPO推迟、传闻被收购，这个42岁的男人在一年内躺着并中了枪。他有点气。一改往日在微博上的沉默寡言，“啪啪啪”发了好几条，表示“太可笑了”、“长见识了”、“不习惯口水战”等。

　　枪声从暗处来，枪声从明处来，枪声已经惊扰到这个行业的内生逻辑。这个行业的逻辑是什么？是小鸡长大了就变成了鹅；鹅长大了，就变成了羊；羊长大了，就变成了牛；等到牛长大了，上市就可以实现了……

　　那么，现在呢？现在，你懂的。事实上，没有任何一个行业会有永续不变的内生逻辑，尤其是电商行业这样一个被资本拍打着起伏前行的行业。

　　让我们回到凡客的基本面。2007年7月，陈年、雷军等3人用700万元启动凡客诚品，其2008年、2009年、2010年的销售额税后分别为1.18亿元、2.98亿元和12亿元，后两年分别同比增长了153%和303%，这样的成长逻辑和增长速度换在传统行业是不可想象的。

　　若按原定计划，2011年5月底，凡客将提前一年前往美国首次公开招股，融资10亿美元。一旦成功，这将是彼时亚洲企业在美国股市进行的规模最大IPO。

　　然而，时运不济。2011年的电商行业大势实在是太衰了：资本市场萎靡，广告费拖欠，年初的销售预期纷纷成为泡影……冬天还会持续，2012年整个行业运行必然会像一场老虎棒子鸡的未知游戏。

　　老虎棒子鸡是流行于川渝的猜拳游戏，老虎、棒子、鸡和虫，相克相生，大家都在猜测对方出的是什么，偶然性的不断转化，成为今天电商行业起落风云瞬间突变的真实写照。输赢只有依靠所有人出手后的结局来验证。

　　我们为什么要在此时采访陈年？因为对错相互转换，一家企业若因试错、纠错而被质疑，是不恰当的。我们也想还原一个陈年眼中的陈年，而非新闻纸上的陈年。是这个“人”。

　　这个人的母语是山西闻喜县的塬上方言，长相也有点闻喜县的塬上方言。这个人笑起来小眼睛会眯成一条线，有点功夫熊猫的感觉。这个人的童年如果弗洛伊德还在世，或许也会产生关注的兴趣。因为他的梦不管做的是什么，最后总会结束于老家的那个土窑院子。

　　陈年最近做的那个梦，是他看到自己三哥哥从房顶下来，自己帮着他去打架。

　　上篇：错的？

　　2012年1月15日晚上，陈年喝醉了。当天，在北京国家会议中心，凡客举办了它的首届盛典。主题是“挑战与信心”。

　　此前的若干小时，陈年的发言被看作是电商行业的年度狠话。

　　他的大意如下：“1.用户体验永远是检验品牌的第一标准；2.反思：部分决策伤害了公司的激情和上进心，也给合作伙伴造成了一些误解；3.2011年的考验给了凡客前所未有的紧迫感。2012年与其说是末日，不如说是物竞天择，优胜劣汰。”

　　那么，2011年的凡客错在哪里？

　　上不了市VS不能上市

　　今日之凡客诚品，是陈年团队做出来，亦是VC们坚定支持“砸”出来的。砸出来的凡客一直在寻求大洋彼岸的那个“答案”。

　　然而2011年11月21日，凡客并未如期提交其IPO申请文件——电商圈备受期待的凡客IPO就此宣告中断。这无疑从一个侧面印证了2011年下半年的电商行业衰状：资本市场萎靡，广告费拖欠，年初的销售预期纷纷泡影，行业冬天已成共识……在这样的行业大势下，对凡客模式乃至凡客资金链的质疑与猜测扑面而来。

　　事实上，此前若干天，42岁的陈年拜访了82岁的金融大鳄索罗斯。

　　席间，陈年向其求教资本市场何时会转暖，索罗斯笑笑说，“等欧洲完蛋了”。彼时，正值浑水公司做空分众传媒前夜，与索罗斯交流的结果令陈年心生忐忑，结论是，此时不宜上市。这算是陈年对自己冒进的修正。

　　又过了若干天，陈年见了另一个人。88岁的马拉西亚首富郭鹤年。

　　“我从来没有见一个人的时候会出汗的，我真怕自己做错什么，开始的时候非常拘束非常紧张。因为，我知道他的故事。”1960年代困难时期，郭鹤年在海外帮中国政府筹糖，继而1984年，郭负债建设中国“国贸大厦”。现在他是“亚洲糖王”，国贸已成北京地标。

　　郭鹤年旗下的嘉里集团是凡客F轮融资的资方之一，具体操办者是郭鹤年的儿子。据说嘉里集团敢投凡客，源于郭老对陈年的三点判断：坚定赌大势、相信时间的力量，和对新事物充满好奇。

　　12月7日，陈年对外披露了这一5个月前便已完成的融资（注意，是5个月前），投资者分别是淡马锡、嘉里集团、中信产业基金及IDGVC。至此，凡客四年总共进行了六轮融资，前五轮融资金额应该在20亿元上下，投资者包括联创策源、软银赛富、启明创投、老虎基金等。而此轮2.3亿美元融资，已全部到账。

　　亮出趴在账上的现金流，可算作陈年对外界质疑凡客资金链的回应。

　　“今天关于电商行业这样那样的质疑，对我们这些在这行做了这么多年的人来说，就是一种羞辱！难道我过去11年做的事情都白做了？我做了11年后，难道还要再去回顾我过去这11年是不是有价值？

　　这是一把拖把的问题吗

　　是不是有价值，先不看过去11年，看看2011年——

　　2011年的一天，阳光很好。陈年来到凡客仓库。

　　角落里，他看见了一堆拖把。

　　暴跳如雷。他几乎是以怒吼的方式一字一顿地吼出那句话的：“谁—会—在—咱们这—买—拖—把？”我们是从员工的口中听到这一细节的，虽然陈年当时的语调让我们脑海里首先浮现的是《喜剧之王》里的吴孟达。但周围人说，当场所有员工都吓傻了。

　　真正傻眼的是陈年。2011年，凡客的品类扩张到了惊人的地步，不仅丝袜、面膜、帆布鞋，甚至菜刀、菜板、拖把、电火锅都开始卖。“太快了，失去秩序了，失去意义了。”

　　一个仓库里出现了一把拖把，就像头发里有了一根白发。这是一根头发的问题吗？这是系统的问题啊。大规模的SKU（库存量单位）扩张，陈年认为，这是凡客犯的最大错误之一。“进了一些不该进的品类，而这个也是互联网公司过度放权，事先导致的。”

　　2011年年初，凡客提出了销售额过百亿的目标。这目标的提出显然是为了延续2010年的增长势头，只是百亿计划怎么实现，目标最终下沉到几大产品事业部的主管。“各个部门的压力可想而知，虽然第一季度增长很快，但也只完成了不到10亿元的销售，距离全年100亿、分拆到每季度25亿的目标还很远。”

　　通过返券、促销等形式激发消费者二次购买，显然已经发挥到极致。怎么办？新品开发成了看似走得通的路。于是，从2011年4月开始，包括拖把、菜刀、电火锅之类的百货品类产品，不断被前端的新品引进部门开发出来。一段时间内，由于新品开发速度太快，以至于很多新品“都来不及录入ERP系统”。

　　有引进就有库存。“前端不断采购和引进新品，后端却缺少有效的库存管理和促销推广，因此，产生了大量库存”。“在这一过程中，从采购到信息到库存等各个部门，都已经意识到库存在不断增加，但由于各个部门有不同的指标压力，大家都互相推诿，不愿意先把这个事情挑破。”“就这样，直到9月份左右，由于库存量实在太大了，已经达到了数亿元，这一问题才最终被发现。”

　　这就是问题的根本。而问题更深处的逻辑，无非是凡客速度的野心遭遇了现实约束条件的瓶颈。显然，诸如年销售1000万件体恤，500万双帆布鞋之类漂亮的数据显然还是让陈年膨胀了。（详见下篇《上帝给予人的约束条件》）

　　2011年8月，陈年把高管们带到大连开了几天闭门会议，凡客的内部做出了有史以来最深刻的一次反思。陈年当时随身带了本书，书名是《从大跃进到大饥荒》。

　　当然，愿景与现实之间的失衡问题并不致命，关键是能否从一些信号的背后看到系统全局，并掉头。