[导读]他的下一个强劲对手：马云。其闪电战式的版图扩张会就此止步吗？

　　环球企业家记者 侯继勇

　　业界还在评论“刘强东(微博)应该踩刹车了”，质疑“京东已经失控”的时候，京东商城创始人、CEO刘强东却踩下了油门，再次提速。

　　2月20日，京东在北京召开新闻发布会，宣布启动电子书刊业务。在品类拓展的道路上，刘强东再下一城。这只是京东品类拓展的一环，去年6月京东就开通了机票业务，本月初，京东进军在线酒店业务，2月10日，京东携手奔驰smart汽车，宣布启动网络销售smart汽车。更早的时候，京东进入了百货、图书领域。

　　京东副总裁吴声接受环球企业家采访总结说，京东是要打造“全在线生活平台”。

　　“全在线生活平台”是“网上沃尔玛”的别称，这是现在的刘强东给自己设定的边界。两年前，刘强东的边界还是“网上3C卖场”，京东8年前创立时，刘强东划定的边界是“网上IT卖场”—不断拓展新疆界，这是刘强东野蛮生长的逻辑。

　　每次边界拓展，刘强东都掀起了一场战争，敌人从国美、苏宁、当当，直到现在的淘宝。每次战争都是硝烟弥漫，遍地狼籍，京东却总是愈战愈强。

　　2月22日，在港上市的阿里巴巴宣布私有化，外界的解读是“马云将捆绑阿里巴巴与淘宝集体上市，投资未来业务”。而未来业务即是天猫，支付宝，一淘，以及前景不明的阿里云。

　　而刘强东尽管一再否认京东上市时间表，但他只是在等待更好的时机。

　　人们有理由相信，随着阿里巴巴再上市与京东IPO，预计双方融资总额合计将超过100亿美元。这场百亿美元的融资战，将是这场世纪大战的高潮，也会是中国互联网乃至全球互联网领域三年内最激烈的战争。

　　这一次，刘强东遇到的对手—马云，与他之前战胜的都不一样，刘强东能否全身胜出，2012年是关键之年：从2004年起，他与马云对电商未来的路径选择将分出优劣。

　　“插红旗”式扩张

　　刘强东首先的战场是全品类。他曾放言京东要有上千万种商品，而现在只有200万。

　　2010年京东确定全品类战略之后，开始不断地扩张。首先进入日用百货，然后是图书音像，“只要是苏宁、国美、沃尔玛有的东西都要上。”刘强东说。而除了实物产品外，最后还包括虚拟产品，比如旅游产品、电子书?刊。

　　上哪些品类，哪些品类先上？他说这与战略相关，由京东信息管理系统决定。“什么品类好卖，什么品类不好卖，我们其实并不关心，我们要做的就是尽快把所有品类都上线。京东商城对每个品类都有分级，从A到F，销售额前20%被列为A品类，第二个20%是B品类，以此类?推。”

　　其中，A品类都是由专人来负责，一个采购员大概只负责几个供货商，供货商有任何需求都会有专人来提供服务，B品类每个人可能负责几十个品牌。C品类大概有200多个供货商了。E品类和F品类可能一个人就要负责几千个供货商。

　　当一个产品日订单量稳定在500个以上，京东商城会绕过经销商与厂商接触，以取得直接进货权限，为京东商城赢得更有诱惑力的进货价格和促销费用。

　　让系统选优，在最优品类上投入更多精力，这是刘强东的扩张策略。

　　品类拓展使京东成为中国电商的高铁。即使是在中国互联网领域，也没有公司比刘强东膨胀得更快。2010年，京东交易额超过100亿元，2011年，京东交易额超过300亿元，2012，京东的目标是向1000亿元看齐，刘强东速度让人咋舌。

　　与销售额同步增长的是员工规模。京东提供的资料显示，2010年初，创业6年的京东员工为2100人，2011年初，达到7000人，6月达一万人，年底超2万人。今年初，刘强东微博再放火箭：2012年将新增员工2万人。这意味员工将达4万人，成为中国人数最庞大的互联网军团。

　　2009年元旦与春节，由于订单猛增，京东出现爆仓，刘强东发现“第三方物流不可靠”，决定自建物流。2010年开始，京东开始全国圈地，自建物流，目前京东有华北、华南、中南、西南四大物流中心，在天津、苏州、杭州、南京、深圳、武汉、厦门等40余座重点城市建立了配送站。

　　刘强东的圈地速度没有停止。京东还在筹建一个叫“亚洲一号”的现代化仓库，这个仓库“有鸟巢的8倍那么大”。按照刘强东的规划，京东将要在五年时间内投资百亿资金来建设自有仓储物流体系。

　　去年京东将办公室搬到了位于鸟巢北边的北辰中心，刘强东的办公室挂着一张巨幅的中国地图，刘强东常坐在他那张红色大办公桌后面，逡巡那张地图：在这里，京东是不是要建设个配送中心，或是物流中心？

　　下一秒钟，刘强东会抓起电话，向相关负责人下令：红旗要插到这里。

　　规模与盈利

　　刘强东的另一个战场则略显隐蔽—修正京东的商业模式，目的是规模扩展的同时降低烧钱速度，早日实现商业本质—盈利。

　　迄今为止，京东的经验只是“价格战获得用户”，却没有证明盈利能力。刘强东面对这个问题时，每次都语焉不详。

　　记者采访获悉，京东商城正在进行IM内测。这款即时通讯工具有Web版和客户端两种，功能类似淘宝旺旺，将来主要用于客服和第三方商家沟通使用。就像旺旺之于淘宝一样，此类IM客户沟通更适用于入驻开放平台的中小商户，而不是已经形成规模的B2C网站。

　　这种打造“京东版天猫”的细节，预示着刘强东的战略悄然转型：

　　2011年年终的京东战略会议上，刘强东强调了两个战略重点，大百货和POP（刘强东为京东开放平台取名），POP开放平台已经成为京东商城的重中之重。刘强东要求，POP开放平台2012年要实现销售200亿的目标。

　　刘强东还透露：去年京东非3C交易额（注，非销售收入，因为包括了POP平台）占到了整体的20％，今年根据财务预测这个数字将到30％左右，“我相信在3年之内京东的3C和非3C将各占50％。”他说。

　　修正模式使京东增加了另一种盈利来源，即天猫商城目前的佣金模式：按品类不同，收取第三方销售商3%至5%的佣金，这是一种“轻资产，深互联网”模式。天猫商城通过这种商业模式赚得盆满钵满：以天猫交易额1000亿计，佣金比例取中间值4%计，天猫2011年通过这种模式实现营收40亿元。这不能不让烧钱不止的刘强东眼红。京东2012年如果POP平台交易额200亿元，则将实现收入8亿元。

　　京东这列高铁，是继续提速保持外界看到的刺激，还是降速保证平稳？刘强选择的是前者。

　　做大规模，是刘强东必须做的选择。做大规模才能获得京东商城集客、集货的能力，获得产业链的控制力，或者说获得重新定义产业的话语权。POP开放平台，使京东在品类拓展之外，有了另一条拓展之路。

　　凡客CEO陈年此前评价京东模式时说，必须做到年销售30亿美元至50亿美元才能盈利。刘强东也意识到，规模才能定义产业链，截取更多利润。

　　2月8日，一份坊间流传的供货协议揭示了京东商城有意提升毛利的战略意图。该协议显示，京东商城要求其供货商给予京东商城20%毛利率、总额不低于100万元的毛利保底，并向京东商城缴纳每年20万元的品牌服务?费。

　　一手抓规模，一手抓盈利，两手都要硬，2012是刘强东的大考之年。

　　京东拼天猫

　　战场边际的扩张也使刘强东四面树敌，2011年，与京东的“隔空骂战”成为互联网一景。

　　最强大的竞争者来自天猫商城，这是一列比京东增速更快的列车。刘强东认为，在B2C领域，京东不能只做老二。

　　业内观察者、《浪潮之巅》作者吴军认为，在互联网领域，有一个“流量不等值定律”，排名老大市场份额可能是50%，第二可能是30%，但及价值不仅老大的十分之?一。

　　去年底，刘强东宣布不使用支付宝，借此打压大淘?宝。

　　消息人士向本报记者透露，在考虑2012是否续用支付宝之前，刘强东曾给马云打电话，表示京东作为支付宝的大客户，能否降低费率，毕竟电商赚钱不容易，千分之三的费率太高。马云在电话里的意思是“想办法促成这件?事”。

　　随后双方沟通的结果却出乎刘强东的意料之外：支付宝决定维持3%的利率不变，给出的解释是“不能破了行规”。上述消息人士说：是支付宝管理层否决了马云的建议。刘强东却觉得，在阿里巴巴，没有马云搞不定的事。由此得出的结论是，马云不仗义。

　　3%变成2%，以京东交易300亿元计，可节省费率是3000万元。

　　对于京东与刘强东而言，更担心支付宝收集京东商业机密，包括总交易量，单品类交易量，交易量的高峰与低谷。支付宝与天猫同是阿里系企业，把这些数据提供给天猫，会成为天猫对付京东的依据。刘强东觉得：支付宝是个摄像头，还是对手的摄像头，会扮演“无间道”。

　　最根本的冲突是，京东与天猫要争做B2C行业的老大，马云与刘强东要争做电商行业的老大，刘强东不愿京东成为对手赚钱的工具。

　　例如一淘网近日发布的“2011年四季度全网B2C商家商品价格指数”显示，京东商城领涨B2C商品价格，涨幅为5%至15%。这一报告又一次引起一淘、京东的口水战。京东发文反击，宣布屏蔽一淘网搜索，强调“涨价15%纯属自杀”。

　　一淘网方便用户比价，用户“一键”就能知道网络产品的最低价格，这加剧了网络行业的价格站，而价格战、流量购买大战正是B2C全行业亏损的原因之一。一淘网使刘强东觉得马云不仅不仗义，而且简直是个坏人了：损人利己，收渔翁之利。

　　于是，弃用支付宝，屏蔽一淘指数，只是百亿大战揭幕之前的小插曲。

　　GE：京东何时盈利？京东何时上市？

　　刘强东：关于利润和上市我发现有一个奇怪的现象，就是我们的媒体朋友对这些问题的关注比我们自己要多得多。我们内部高管从来没有讨论过怎么盈利怎么赚钱怎么上市，但几乎每个媒体朋友和业内的每个人见到我，都会问这两个问题。

　　关于盈利，等京东整个物流系统和信息系统全部搭建完毕，在处理海量订单的同时依然能够保证每个订单的用户体验，那我们自然就会盈利了。

　　GE：京东商城去年的广告投入很大，营销费用占销售额的比重？

　　刘强东：每年销售额的比例是固定的。从2007年成立市场部开始整个市场营销费用占销售额的比例我们之前也公布过，是远远低于2％，最低的时候只有0.8％，这个限额没有变过。只不过随着我们销售额的成倍增长，我们的市场费用在比例不变的情况下也会越来越多，所以大家看到我们广告多了，其实是我们销售额增加了，我们市场费用的比例连0.001％都没有涨过。

　　在所有电商中京东投入市场费用的比例一定是最低的，从来没有超过2％。

　　GE：商务部正在鼓励传统企业“触网”，你怎样看待传统企业的优势和劣势？

　　刘强东：前景会非常好，因为每个传统企业都会带着一笔钱进入电子商务行业，为这个行业做出一些贡献。

　　传统企业的优势是他们跟供应商合作比较长，对零售行业的理解比今天大部分电子商务企业更透彻，这是优势。但优势也往往会成为劣势，就是他们有可能把线下的成见带到线上来，这是他们需要克服的思维定式，希望传统企业用创新的理念来经营电子商务。

　　GE：苏宁易购宣布B2C的目标是成为第一，你如何看待同行的快速布局？

　　刘强东：5年前第一次接受媒体采访时我就说过，中国的电子商务市场需要无数的优秀企业一起努力才能成长，这种以市场化为指导原则的公开、公正、透明的竞争，才能保证各家不断提升用户体验，最终让消费者、供应商和各个平台都受益。

　　所以我们欢迎苏宁这样的传统企业发力线上销售，只有大家一起努力把蛋糕做大，在维持现有份额不变的情况下，我们的业务才会变得越来越大。如果这个行业只有一家企业在做，那么是永远都做不大的，永远成为不了行业里巨无霸型的企业。