联想控股董事长 柳传志

　　在我看来，大陆企业品牌的国际化有两条道路可以走。其一，是自我发展的道路，比如华为、海尔等；其二，就是并购的道路，比如联想并购IBM PC、吉利并购沃尔沃等，都被认为是“蛇吞象”的经典案例。

　　2004年12月8日，联想正式宣布收购IBM PC事业部，使联想成为一个拥有全球营销网络和知名品牌的跨国个人电脑厂商。然而，机遇往往是与挑战并存的。“蛇吞象”战略在解决了联想自身发展存在的难题的同时，也面临着相当大的风险。一是市场风险，即新的联想品牌是否会被承认？原来IBM庞大的个人电脑用户群体会不会流失？二是员工风险，即IBM来自160个国家和地区的9700位员工如何管理？三是文化磨合的风险，即如何磨合并购后企业在经营管理和企业文化方面的差异？

　　幸运的是我们很好地解决了这些风险，并取得了较大发展。并购IBM PC业务之前的2004年，联想的营业额只有29亿美元、占国际市场的份额也只有2.4%；去年，这两个数字刷新为296亿美元和12.9%。如今，联想已经成为全球PC市场的第二名，并进入世界500强企业名单。

　　所谓国际化，就代表着企业的经营会在更大程度上受到国际市场大环境的影响。国际金融危机来临之后，联想的净利润也出现了大幅亏损。我认为，国际金融危机只是导火索，并购后企业在管理上出现问题才是根本原因。原管理层的短期行为、并购后文化上的冲突，导致发展陷入困境。

　　为此，董事会采取果断措施，在2009年2月对领导层进行了改组，组建了中西合璧的领导班子。同时，制定了正确可执行的战略，即扩大在中国市场的领先优势并提升利润率、在全球关系型业务中扭亏为盈的同时力争保持并提升份额、利用Idea产品开拓专注于交易型业务的新兴市场、拓展全球交易型业务并赢得份额。建立了中西方共同承认的核心价值观，即想清楚再承诺、承诺就要兑现、公司利益至上、每一年每一天我们都在进步。这一系列的措施，取得了明显成效。2011年联想的净利润攀升到4.73亿元，同时，联想也连续10个季度在全球主要PC厂商中保持最快增长。

　　经过7年的磨合和国际金融危机的考验，我们的并购取得了成功。我们的经验是：有好的并购基础、对企业的共性管理有着明确认知、善于学习。

　　专题：第二届两岸及香港《经济日报》财经高峰论坛