2009年5月，成都传媒集团与中国移动集团四川公司签订《关于“中国移动无线音乐基地”入驻“成都东区”的合作协议》。占地面积300余亩，建筑面积约17万平方米，总投资50亿元，在原成都红光电子管厂旧工业厂房原址基础上改建，融合数字音乐制作、展演于一体，缔造数字音乐发展基地和创意文化体验园——“成都东区音乐公园” 项目正式启动。该项目被誉为成都文化创意产业全新版图的点睛之笔。

　　新媒体迅速成长，迫使媒体不断创新盈利模式。成都传媒集团在卓有远见的战略布局下，摸索出了一条利于自身可持续发展的整合经营、资本运作和治理结构之路，并将全新模式下的传媒价值链条延伸至更为广阔的文化产业空间。

　　深度挖掘资源整合潜力

　　“‘博瑞投资集团’连同旗下上市公司‘博瑞传播’是成都传媒集团的投资平台、产业经营平台、资本运作平台，把它做大，成都传媒集团的市场主体就做大了。”博瑞传播副总裁姜雪梅给了成都传媒集团庞大的经营组织架构以一个清晰的提领。

　　早在1997年7月，仅用三年时间完成创业期的《成都商报》，以多元化投资为目的，成立了一家投资公司，即博瑞投资控股集团有限公司。两年后，蓄势待发的博瑞投资看中了资本市场巨大的资金吞吐能力，借壳“四川电器”，受让原成都国有资产管理局持有的该公司股份中27.65%的股权，成为其第一大股东，成功登陆上海证劵交易所。四川电器是一家经营电器开关的生产制造商，“博瑞投资”入主后，实施了一系列资产重组，公司的主营业务逐步由电器生产与销售业务转向广告、印刷、发行及投递业务，随即公司更名，这就是当年被媒体称作“报业第一股”的“博瑞传播”。

　　在成都市委市政府的政策助推下，借助博瑞投资的市场化运作，成都传媒集团整合市属优质媒体，现已发展成为报刊、广电、网站、手机、户外媒体等一应俱全的大型跨媒体综合传媒集团。据姜雪梅介绍，“集团成立三年来，在符合国家有关规定的前提下，各媒体单位将经营性资产剥离，全部‘对号入座’，由博瑞投资旗下各子公司统一运营，其中一部分优质资源还被装入上市公司。这样一来，博瑞投资迅速获得传统媒体诸多经营资源，得以迅速做大，并具备进一步投资新媒体领域的能量”。按照“资源配置市场化，资源整合集团化”的原则，成都传媒集团通过推行经营性资源整合，实现了传统媒体广告、印刷、发行等环节上的资源收益最优。

　　通过公司化运作，整合报业、广电两大传统媒体板块的广告和经营业务。在报业板块，博瑞传播全资子公司博瑞广告有限公司是《成都商报》、《成都日报》、《成都晚报》三报的首席广告代理商。公司与报社之间是完全意义上的购销关系，价格、服务等都经双方谈判达成，并全部按合同执行的。2009年，随着资源的规模优势和品牌优势在区域内逐步形成，三报广告市场拓展成效明显，其中，《成都商报》广告收入突破8亿元，在全国都市类报纸中排名第一。

　　同年，成都传媒集团广播电视营业收入也从3.31亿元增长至4.07亿元，跨入全国城市台前列。“三大方略”为广电板块广告业务快速发展和规模化经营铺平了道路。一是成都广电运行的是频道加中心制，广告业务由与各频道、频率平行设置的广告中心统一经营。就这一点而言，成都广电副台长马向阳的体会颇深，“由中心统一做，优点是资源集中了，整体作战能力增强了；过去各频道自己做，时间一长，都做成冤家对头了”。二是以集团媒体参股的方式，推进制播分离。目前，成都商报社与成都广电共同出资组建的“蓝海公司”就是一个试点，成都电视台二套经济资讯频道非时政类节目的制作和广告资源都由该公司代理经营。三是将影视剧部剥离，实行国有控股、民营参与，组建先锋影视剧制作公司，投拍影视剧。

　　整合报刊印务、发行业务。集团成立后，对原发行、印务资源进行了“市场化”整合配置，由成都日报印刷厂和博瑞印务公司分别承接集团旗下报纸和期刊的印刷业务，发行公司全面代理各报刊的发行业务，从而，发行队伍精简了，资源利用率提高了。

　　根据2009年博瑞传播年报，传统媒体业务增长主要来自印刷业务和发行投递业务，同比分别增长63.84%和10.63%。印务方面，发挥了1.2亿商业印刷技改项目的产能优势，及时改善业务结构，加大外接业务特别是商印业务市场的拓展力度，形成了报印、商印业务并举的产业格局。发行方面，坚持“终端为王”的经营策略，调整经营思路，加大资金投入和市场营销力度，巩固了区域市场的主导和强势地位。

　　整合期刊，打捆出击。集团成立先锋文化传媒有限公司，统一经营《看历史》、《成都女报》等5份期刊。统一的集约化经营大大降低了运行成本，2009年，整合经营效益显现，期刊总收入从整合前的3600万元增长到1亿元。

　　以盘活存量为目标，深度挖掘资源整合潜力的整合策略，使成都传媒集团此番传统媒体资源集中进程真正达到了1+1>2的效果。2009年，成都传媒集团的资产总值从整合前的37亿元增长至71.2亿元，增幅92.66%；营业收入从19.96亿元增长至26.1亿元，增幅30.8%；三年缴纳税收近10亿元。

　　成都传媒集团的整合经营，之所以能够达到运行效率和质量业绩的双向提升，完全是因为“我们没有搞‘一锅端’。在深度整合传统媒体上，集团始终尊重各单位的市场主体性，在新媒体拓展上，始终以资本为纽带，市场化运作，我认为这是集团最明智的一点。”成都传媒集团经委办副主任宋杰如是说。

　　全面提升资本运作能力

　　相比国内许多刚刚开始接触资本市场的传媒实体，成都传媒集团资本运作方面的经验和成果已经积累了十多年。“博瑞投资”是成都传媒集团整合媒体经营性资源的龙头平台，同时也是集团实施资本运作、实现产业发展的支撑平台。

　　融资路上，八年破壁。经历了战略定位调整与确定的过程，到2005年，博瑞传播终于找准了“传统媒体的运营服务商、新兴媒体的内容提供商”的业务发展基本方向。然而，五年中，博瑞传播真正投资新媒体，却经历了“试水—参股—控股”的长期过程。“我们曾经走过一段曲折的路途。2007年以前我们一直融不到钱，几次上证监会，都被否定。很大一个原因，是博瑞传播这种将媒体经营业务和资产剥离上市，而编采仍保留在事业单位里的模式让证监会感到‘迷惑’不已”，姜雪梅告诉记者，“后来还是中宣部成立了一个部门，多次派出调研小组来公司调研，再去和证监会对应的一些部门沟通，才打破了这块坚冰。”

　　2007年5月，博瑞传播第一次成功融资2.8亿，这在全国文化领域上市公司中尚属第一家，在业界实现了零的突破。成都传媒集团成立，博瑞传播备受市场关注。“从资本市场的反馈可见，投资人非常关注集团整合及其整合力度。因为他们知道，一个媒体经营公司，背后的实际控制人，也就是大股东的实力强了、资源丰富了，才有可能通过市场化的资源配置，源源不断地向子公司注入复合的、优质的资产。”姜雪梅说。

　　利用收购、并购、参股，上马重大项目。在资本市场闯荡了整整十年，2009年，成都传媒集团资本运作的步子越迈越大。年中斥资 4.47 亿成功收购网游企业——成都梦工厂网络信息有限公司100%股权，被列为中国广告传媒业2009年十大并购事件之一，这也是当年该领域最大的一单并购业务。当年，“梦工厂”实现净利润7000多万，博瑞传播也借此实现了从“报业第一股”到“网游第一股”的突破，实现了从平面媒体经营业务向综合性多媒体经营业务的跨越。“我们不会草率地轻易进入，必须按照一套规范的判断标准去做。今天，IT业的投资越来越理性，新媒体不是说只一个“新”字而已，我们重点要考量的是项目的商业模式，团队的专业程度，和它在本领域的成功业绩。”姜雪梅说。

　　博瑞投资控股、参股的《每日经济新闻》、手机游戏企业、户外广告公司等新媒体资源在2009年都实现了快速扩张。新媒体的这扇门似乎已经打开，2010年，成都传媒集团通过并实施了《大力发展新媒体的决议》，决议明确提出今后确保每年投入新媒体的资金不低于营业总收入的3%。目前，手机网游企业股份收购及其它境外资源的收购行为正在积极推进过程中。