公司调查：达能合资还是独资这是个问题_中国网络电视台

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达能不断剥离中资伙伴

      可口可乐、雀巢在中国以直接投资方式扩张，达能则习惯于股权投资。哪种方式更合理没有定论。可口可乐在中国拥有众多合资企业，牢牢把握了对合资企业的采购与销售等关键环节的控制权，合资企业仅仅定位为一个生产工厂而已。达能由于管理和文化冲突，使得中方伙伴把合资企业控制权牢牢掌握在自己手中。
      老对手雀巢积极寻找在华合作伙伴，达能则一再放弃合资企业股权不断“瘦身”。
      不久前，达能宣布将持有近10年的上海正广和饮用水有限公司的50%股权正式出售，接手方为上海光明食品集团旗下一家子公司。
      如此“撤退”并非首次。从2007年开始，达能就先后从光明乳业、梅林正广和、蒙牛、娃哈哈、汇源果汁这些合资公司中撤资。2010年7月与汇源分手后，达能集团企业传讯部副总裁LaurentSacchi对外宣称，在当时的26家达能中国工厂中，已经有90%以上做到独资。
      显然，在进入中国市场近20余年后，达能开始改变对新兴市场的态度。早些时候，达能集团全球CEO弗兰克·里布在接受媒体采访时候，更是明确表示“将在中国采取独资发展模式”。

达能在华合资股权出现“第六退”进一步走向独资化

      今年七月达能宣布将其把持10年的上海正广和饮用水有限公司50%股份转让给中方合资伙伴。
      达能刚进入中国市场时，由于对中国国情及市场尚不了解，主要通过收购、参股等合作方式进入，虽然前期投资并不理想，但目前达能已经在多个高毛利率行业站稳脚跟，如多美滋婴幼儿奶粉、依云高端矿泉水等均在中国市场取得了不俗的成绩，具备了独立经营的能力，其未来发展更偏重独资。
      近年来达能一一剥离在华合资业务之举不仅充分体现了达能独资化的倾向，也表明其聚焦四大核心板块（新鲜乳制品、水饮料、婴儿营养品和医疗营养品）的战略规划。中国庞大的市场和巨大的消费群体决定了达能不可能放弃在华市场，其剥离各项业务虽说在一定程度上收缩了在华业务，但其目的主要是为了走向独资化，聚焦四大核心板块，并逐渐向高毛利率行业进军。

为什么从跨国并购走向独资化？

      光明的王佳芬、汇源的朱礼新、蒙牛的牛根生，这些赫赫有名的合作伙伴在不同场合表达出对达能相同的不满。他们控诉这位法国佬“野心勃勃”却又“高估自身的能力”。基于此，这些中方合作伙伴心怀警惕，并把合资企业的控制权牢牢掌握在自己手中。
      矛盾导火索在2007年正式点燃。这一年，娃哈哈掌门人宗庆后的发难彻底打乱了达能的算盘。这场历时两年的“达娃之争”几近耗尽当事双方的精力。2009年9月30日，疲惫的婚姻终告结束。
      “达能在纠纷、官司上浪费了太多时间、精力，而在产业层面积累的优势却逐步丧失。其品牌形象始终不够鲜明，还几乎演化为‘企图侵吞中国民族企业的国民公敌’。”一位食品业人士感慨道。
      东方艾格农业咨询有限公司副总经理陈树韦则认为：“达能对中国市场的研究并不到位”，在他看来，管理和文化上的冲突并不是无法避免，比如可口可乐在中国拥有众多合资企业却没有出现类似达能与中方之间的纠纷。他认为，主要原因就在于可口可乐牢牢把握了对合资企业的采购与销售等关键环节的控制权，合资企业仅仅定位为一个生产工厂而已。
      中投顾问食品行业研究员周思然认为，达能刚进入中国市场时，由于对中国国情及市场尚不了解，所以通过收购、参股等合作方式进入；一旦在多个高毛利率行业站稳脚跟，如多美滋婴幼儿奶粉、依云高端矿泉水等均在中国市场取得了不俗的成绩，具备了独立经营的能力，其未来发展就会更偏重独资。

独资之路真的好走？

      虽然并购面临着制度、文化、价值观等方面的原因而很难成功，但是独资没有这些因素就真的会一路顺风吗？
      达能要在中国市场上开始前进的道路最大的问题恐怕是其自身目前发展并不理想的几大业务结构比例。
      尽管鲜乳制品、饮用水、婴儿营养品和临床营养品这四大类均已进入中国，但与全球发展不同的是，达能集团规模最大的鲜乳制品板块2009年才重新启动，且至今尚不成规模。在达能公布2009年达能财报中，其亚洲市场营收鲜乳制品、水饮料、婴儿营养品和医学营养品各占12%、37%、48%和3%。而全球业务比例依次分别是57%、20%、17%和6%。差距可谓明显。
      具体到单个业务部类上，达能同样挑战重重。
      达能的优势体现在婴儿食品方面，目前多美滋婴儿奶粉在中国中高端市场的份额为15%左右，而其旗下的牛栏牌(Cow & Gate)和Olvarit婴儿食品也开始陆续进入中国市场。此外其高端水依云也一直有不错的市场口碑。但是，在被集团寄予厚望的鲜奶制品业务上，达能现在仍然只能供应上海、北京和广州少数一线市场。在水饮料方面，达能旗下还有乐百氏、脉动、达能益力等品牌。但整体来讲，在普通饮用水等饮料市场，达能尚无法与康师傅、娃哈哈等企业相媲美。此外，达能近几年来频繁布局的这四大领域，将随时面临雀巢的直接竞争。看来独资的道路也是非常纠结。

谁是达能？

      达能集团，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。
      中国是达能集团全球发展策略中极为重要的一环，其中尤以法国依云天然矿泉水最为闻名，长期居于进口矿泉水的领导地位。
      从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，但是收购乐百氏92%的股份后，因经营不善，现在的乐百氏大不如以前，几乎被搞垮。

达能在华并购之路

      1994年，与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2％的股份。
      1996年，与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41％的股权。
      1996年，收购深圳益力食品公司54.2％股权。
      2000年，收购乐百氏92％的股权。
      2001年，达能亚洲司参股光明，比例为5％并不断谋求增持。2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7％，成为该公司第三大股东，同年10月，第三次增持1.85％股权，到2006年4月，增持光明股权达到20.01％。
      2004年，收购“全国桶装水市场老大”梅林正广和50％股份。
      2006年7月3日，成为汇源第二大股东。
      2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，持股49％。致力酸奶等产品生产、研发与销售。
      达能的并购对象始终围绕着它自身的主业，从纯净水、果汁饮料、饼干到乳品。并购方式则从开始的产品输入和直接建厂，演变为收购细分市场龙头企业。但它对不同企业的渗透方式就有所不通，参与投资娃哈哈，控股乐百氏，全资拥有益力饮用水，参股光明，并将品牌交给其运作。

跨国并购的启示

中外企业文化的巨大差异，对跨国公司对于中国企业的并购造成巨大的影响，因而跨国公司并购中国企业后必须进行适当的文化融合。

1.并购决策理性化
在并购的可行性分析中，既要注重投资回报、规模适度、行业协同，也要注重文化决策层面。
2.考察双方企业文化和价值观
并购前，双方应采用结构性、系统性的评估方法，对对方企业的文化进行调查分析评估，对并购后双方企业文化的融合情况进行判断，探求目标企业组织文化的性质。
3.制订文化融合方案
在对企业组织文化类型科学认识与分析判断基础上，应确定企业文化融合方案，选择合理的企业文化融合模式。
4.制定沟通策略
沟通渠道不通畅，如果沟通交流不好，员工的疑问会转变成焦虑和压力，影响绩效和企业发展，所以正确的沟通方式和沟通内容至关重要。
5.塑造和维护新的企业文化
在继承双方现有价值体系中积极文化成分基础上，根据并购企业自身的提点与经营环境，应提炼核心理念，塑造新的企业文化，确定下一步的发展战略和具体的设计定位。
6.外资并购与品牌
跨国并购后企业文化融合中还要特别主意自主品牌价值的评估和保护。在外资的并购中，品牌替代作用明显，造成了自有品牌的大量流失。并购之初，外方往往先充分控制被并购品牌的渠道等优势资源，嫁接自己的品牌，之后或雪藏或听之任之。当自主品牌被强势资本挟制，自主的丧失、品牌的沦丧多成为难逃的宿命。

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