专访秦晓：招商局十年留下了什么

　　这样通过资产结构和组织架构两大调整，配套总部功能的重新定位，管理体系也就出来了。如此调整到2003年底，开始提出再造招商局，提高经常性利润。

　　改革理念是关键

　　在目前国有企业里，有很多很优秀的企业家，但总体上对现代企业管理理念是落后的，不准确的，这存在于整个国企管理体系中，因此，转变理念最关键。

　　《21世纪》：当时你对这些问题是否形成系统性的思考？并对解决这些问题付诸实践？你的言行是否获得其它国企认同？

　　秦晓：有，我在中信集团的时候试图做过一些修正性工作。当时陈清泰担任国家经贸委副主任，他当时非常赞同我的观点，因此他还专门安排我去中央党校讲了一次课。当时要把这些观点讲透需要大量理论的支持，比较复杂。当时一般性的阐述，不是很被认同，现在情况好多了，也还不是被全部认同。但是给大家的教训是亚洲金融风暴，经过风暴后大家对这些问题就逐步清醒了。

　　目前国企有两类，一类是行业特征突出的老国企的，包括兵装集团、航空工业，计划经济时代企业按照行业划分的，他们一直保持着行业领域的特征。

　　另一类就是从改革开放中走出来的企业，如招商局、中信集团、光大集团等。每个企业不一样，操作方式不一样，但是改革思路应该是大体一致的，至于中粮集团、中国远洋等企业在重组过程中，是不是明确提出总部功能，扁平化决策体系，经常性利润，核心产业培育等概念，或许只是表述不一样。

　　《21世纪》：在不被认同的改革过程中，会遇到很多阻力，你认为软性理念的灌输重要还是硬性制度设计更重要？

　　秦晓：在此调整过程中会遇到利益问题，积极性会部分的受到影响，但是理性上来看，总体方案还是被逐步认同。但冲击最终我们还是很平稳的实施，没有引起大的冲击，我们是首先把一些中间层都撤了，分散了利益，减少调整阻力。

　　另外我又从理论、理念上对管理层进行说服，当然理论和理念是要有实践的支持改革更多的是破坏、更换和改变。在目前国有企业里，有很多很优秀的企业家，体现在对市场变化的判断，个人在企业里面的影响力和感召力，也遵循规章制度，但总体上对现代企业管理理念是落后的，不准确的，这存在于整个国企管理体系中，因此，转变理念最关键。

　　母公司消亡论

　　国资委的事应该更简单，不用管理企业的战略、组织和业务问题，市场都认为不需要管的时候就不用管了。

　　《21世纪》：你刚才谈到大型企业的总部职能，是否具有国际大型企业的管理借鉴？

　　秦晓：在国外通常都没有母公司概念，都是整体上市。而我们既然有母公司概念，就要区分我们占有100%股权的子公司，控股子公司，占大股东的子公司，和我们只是小股东的子公司之间的区别。

　　全资子公司虽然在法律上是独立法人，但在管理上是母公司的一个单位，我基本上把他看成成本中心，我对他的人事、财务有绝对调配权。而在上市公司里就不能这么做，即使是控股上市公司，也要通过董事会来实现，至于不控股的上市公司还要与其它股东协调。比如招商银行很典型，我们是大股东，但不控股，我们有很大的话事权，是通过董事会构成，与管理层的关系和股东的关系，在决策中发生的作用来体现。

　　在我看来，法人治理结构是股权结构的函数，其关系变化有三个阶段：

　　当企业只有一个老板或是家族企业时，董事长和总经理是一体的，董事会和管理层更为一体化。

　　到中间阶段，出现几个较大股东，不能把管理层与最大股东划为一体，要尊敬其他股东，否则大股东可能有否决权，但是没有绝对决议通过权，管理层要对所有股东负责，大股东只能用自己的影响力，协调好与其他股东、管理层的关系。因此招商银行我必须分开，该阶段有点像欧洲的企业阶段。

　　第三种阶段就是股权高度分散，此时管理层和股东又回到一体化了，因为所有管理人员都没有股东背景，就是独立的管理团队。在美国很多公司又出现董事长和CEO合二为一的状况。

　　我们中国现在正处在中间阶段，严格说是第一阶段的后尾部分，或者第二阶段的前段部分，但是企业在拼命学习欧洲的做企业治理体系，把所有权和经营权分开，比如我们这班人都是股东国资委、中组部派来的，一定要我们所有人分为两个组织，一个叫董事会，一个叫管理层，而且还要求把子公司的人也都要分开，这是很奇怪的理论，很简单的照搬欧洲管理模式。