《环球企业家》：星巴克的灵魂之战

　　星巴克的灵魂之战

　　该如何给一家已在全球让人艳羡的品牌注入再创业基因？让高速运转的企业列车慢下来？创始人的自我颠覆只是第一步

　　文 《环球企业家》记者 赵轶佳

　　王金龙站在济南首家星巴克的二层落地窗户前，看着楼下排成长龙的等候队伍，这位星巴克(Starbucks)全球副总裁兼大中华区董事长没有表现出过多的欣喜，他想起了几周前福州开店的情形：“队伍比这还长，还下着大雨，却没有一个人离开。”

　　这是11月17日，距离正式营业时间中午12点尚有一个多小时。门口锣鼓震天的传统舞蹈已聚集了不少人气，排队者多是慕名而来。这不是意外，入驻济南前，星巴克做了一项品牌吸引力调查，结果超出预期：高达80%的人听说过“星巴克”这个名字。王金龙告诉《环球企业家》：“我们在大陆只有400多家店，但品牌影响力却远超出这个范围。”

　　这是一家能改变世界的公司。

　　过去二十多年，这家总部在美国西雅图的咖啡连锁公司把西方最常见的商品变成了一桩大生意，成为美国人日常生活不可或缺的一部分，品牌文化附着其上。在当今的中国，它正在把济南和福州打造为前沿阵地—在二三线市场，星巴克代表着一种国际化的生活方式。

　　但对星巴克创始人兼全球CEO霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)来说，在中国，这种改变是双向的。“中国市场给星巴克的机会确实大大超出了我们的预期。”在最近接受《环球企业家》专访时，舒尔茨显然已对中国复杂的行政区划有所认知，“我们在中国北上广以外的二三线城市也获得了巨大成功，这使得我们有足够信心加快在中国的发展。”他信誓旦旦地表示，将在大中华区开设一千家以上的星巴克。

　　说完这话没几天，舒尔茨就回到美国，参加12月1日的投资者大会。会上，舒尔茨公布了未来发展战略，比如将瞄准印度和越南等海外市场。事实上，美国本土市场趋近饱和后，规模增长的重担落在了海外市场上。其中最引人注目的莫过于中国大陆，舒尔茨预计，2015年，这里的星巴克门店将达到1500家，整整翻三番。届时，中国将超越日本，成为星巴克除北美之外的第二大市场。

　　要达到目标，星巴克绝不能因既有的品牌优势掉以轻心。无论是与其定位接近的同样来自美国的对手Costa咖啡，还是华润股份收购的太平洋咖啡(Pacific Coffee)，都试图抓住中国市场这一轮消费升级的佳机，拓展在华业务。星巴克可不是真的愿意同这些对手一起教育中国消费者如何品赏咖啡。

　　但单纯扩张并不符合舒尔茨对星巴克式增长的全部定义。星巴克正在寻求一些或大或小的收购机会，从而拥有更多销售渠道。眼下的热门新闻，星巴克终止与卡夫合作的真实意图是：不再授权其在超市等渠道销售星巴克产品，正可被视为星巴克掌控渠道的雄心。

　　同时，名目繁多的新产品，速溶咖啡、袋装咖啡和茶、冰激凌等等，正挤上超市、餐厅和酒店的货架。目前，这部分销量只占整体107亿美元营收中的7%，但舒尔茨认为，这部分拥有稳定利润率的新产品，潜力远不止于此。一些投资者从中读出了更大的野心：这家咖啡公司正热火朝天进行转型，试图成为立足于零售行业的全球性消费品公司。

　　转型是建立在坚实基础之上的。今年11月公布的截至10月3日的2010财年第四季度财报好得出人意料：净收益同比上涨86%；此前，第三季度的净利润增长也达到37%，美国与海外市场均衡增长—这是星巴克诞生39年来的最好业绩。

　　但更是舒尔茨本人得到的最大欣慰。

　　舒尔茨，该公司创始人，2008年1月重归CEO宝座，将星巴克从最深的危机中拯救出来。创始人在危亡时刻回归公司的故事在现代商界屡见不鲜，但成功者寥寥。雅虎联合创始人杨致远于2007年再次担任CEO，却无法挽救雅虎日益衰落的命运；肯内斯·雷(Kenneth Lay)2001年回到安然，公司彻底破产；迈克尔·戴尔(Michael Dell)干得不错，尽管也曾历尽煎熬。说来，史蒂夫·乔布斯(Steve Paul Jobs)的成功显得尤为珍贵。

　　和临危受命的空降CEO或内部晋升者相比，创始人担当“白衣骑士”的难度要大得多。面对百废待兴的公司，他们心急如焚，重压在肩—如果连创始人都失败了，谁还有复兴之力？

　　与此同时，也唯有创始人能有足够威望推行颠覆性变革，就如同过去三年中，舒尔茨在星巴克所做的那样。而对面临相似困境的本土公司而言，舒尔茨经典回归教程有着多重寓意。其中不可忽视的一点是，作为创始人，这首先是一场面对内心的自我战争。

　　“我想这是爱吧，你掩盖不了它，这是你内心的感觉。”舒尔茨对《环球企业家》说：“我的生命里，只有我的家庭，和星巴克。”

　　自我革命

　　“要解释这次获得的业绩，Oh，那可得费点儿口舌了。”舒尔茨如是告诉《环球企业家》，有点轻描淡写。但实际上，过去三年的痛苦与纠结，足以写就另一本《将心注入》—那是舒尔茨早年关于星巴克的自传。

　　2008年1月，正值经济危机爆发前夜，星巴克已陷入扩张过快而导致的困局：美国门店增长遭遇瓶颈，客流量不断下降。此前，舒尔茨写给时任CEO唐纳德(Jim Donald)的一封信流传开来，其中指出，星巴克的品牌被过度商品化，而偏离了原有的核心特质。看上去，在美国零售业广受赞誉的唐纳德无法真正理解星巴克的精神主旨。

　　董事会极力游说作为董事长的舒尔茨重新回归CEO之位，在几个月近乎拉扯的反复游说之后，舒尔茨终于同意。他之所以如此纠结，不仅因为要放弃来之不易的家庭生活，重新回到每天15小时的高强度公司，更重要的是，回马枪不是那么好杀的，舒尔茨苦心搭建的出色领导者形象可能毁于一旦。

　　无论如何，这位星巴克灵魂人物的回归赢来一片掌声。舒尔茨收到了超过2000封来自股东、顾客和朋友的祝福信。“他回来后的第一个星期，我们满怀憧憬。”星巴克全球首席财务官特洛伊·阿尔斯德(Troy Alstead)说：“我们需要他的激情、动力和喜欢挑战的天性。”

　　纽交所的星巴克股价随即显示出市场对舒尔茨的厚望。但这一切，无形中给舒尔茨施加了更多压力。要知道，那段时间，他的朋友，戴尔公司的创立者迈克尔·戴尔在重新掌权公司后，业绩不尽人意。

　　但他必须打起精神。为支持高强度的工作，舒尔茨强迫自己每周有六天要去健身房，每天都要进食一大袋水果和农家奶酪。创业的岁月仿佛瞬间重现。每天清早6点半，他的黑色梅赛德斯开进公司停车场，周末，他恢复了给公司管理层打电话的习惯。当初，每当舒尔茨想到什么令人兴奋的事，都急于跟管理层分享。在员工眼中，他就像重新启动了一家新公司。

　　人们渐渐发现舒尔茨的转变。事实上，舒尔茨深知，以他的身份，没有人敢于指出他的错误，而这可能招致致命的结果，这迫使他进行自我修整。

　　自1987年买下5家咖啡店到创造出星巴克独特的“体验文化”，舒尔茨一直以惊人的商业直觉力著称。“对这个世界和你自己的生意来说，伟大的企业家都不得不拥有好的直觉力。”舒尔茨对《环球企业家》说，“当然，你也得平衡直觉和规则的关系。幸运的是，我确实对事情有天然的感觉，而且对的时候要比错的时候多得多。”

　　不错，凭借直觉，舒尔茨勇于挑战传统商业法则。比如，零售业通行以顾客调查深挖消费需求，但舒尔茨原本痛恨这类做法：“我们不是宝洁公司。”他更倾向于直接到门店了解顾客，他一周的平均看店数是25家。而且，星巴克此前从不打广告，舒尔茨喜欢通过直接体验让星巴克品牌赢得顾客的喝彩。

　　但回归后，他主动改变了这些曾带来成功的做法。“经济危机改变了所有的事情，所有的人。”舒尔茨说。

　　他本人观念的改变引发了公司运营层面的悄然变化。在美国本土市场，顾客调查数据被进一步夯实，舒尔茨甚至从雅虎挖角信息官；门店的物流管理也变得更为细致；今年5月，属于星巴克的第一则广告出现在美国本地报纸上。

　　在公共场合，舒尔茨少了些许锐气，看起来更为谦逊和易感。今年3月在美国举行的星巴克年会上，他登上舞台，示意热情的人们停止鼓掌，“我觉得我就要哭了。”

　　艰难时世

　　自我修正的过程中，舒尔茨心情复杂。

　　作为美国经济的晴雨表—“虽然星巴克代表的只是一杯咖啡，却直接反映了美国人的生活状况，由此反映了美国经济的起伏。”王金龙如此解释星巴克的“晴雨表”意义。这也意味着，星巴克对外部经济环境超级敏感。

　　但也超级脆弱。舒尔茨回归后，星巴克季度净亏损曾高达670万美元，股价创下历史新低。同时，有关宏观经济的坏消息不断传来，未来充满不确定性，世界慌乱起来。

　　舒尔茨急切地寻求度过危机的方法。他致电给任何一个愿意倾听、运营着规模大于星巴克公司的人，向他认为更聪明的人寻求建议，但没人能回答他。相反，当舒尔茨扮演咨询者的时候，后者反过来询问星巴克正在做什么。

　　几乎所有利益攸关者都将矛头对着舒尔茨，关于星巴克应该怎么做，他们指手画脚。舒尔茨告诉《环球企业家》，不少人提出，在这样的经济环境下，星巴克完全可以放低质量标准，降低价格

　　“当你处在那样的巨大压力之下，要失去达成目标的信念简直太容易了。”他回忆说。

　　2009年初，舒尔茨接到一通电话，那是一名和他相识已久的持有星巴克股票的机构投资者。这名股东表示很理解舒尔茨眼下的压力，但话锋一转，直截了当地指出应该砍去为员工提供的医疗保险，每年，星巴克为此要多付上亿美元的成本。

　　舒尔茨很快意识到，这种成本革除将撼动星巴克的根基，正是这项区别于其他公司的福利，星巴克独特的价值观才得以树立：“超越了伙伴(星巴克内部习惯将员工称为“伙伴”)的期望值，他们才能超越消费者的期望值”。

　　舒尔茨对员工的关爱源于其个人经历。父亲曾遭遇多家公司解雇而得不到福利保障，舒尔茨度过了凄苦的童年。这令他始终充满不安全感，即便是拥有私人飞机的现在，当被问及奋斗的源泉时，回答仍是“不安全感”。但某种程度上，正是这种不安全感使舒尔茨能敏锐洞悉外界状况，也更容易在混沌状态下，抓住救命稻草。

　　这次也不例外，没有谁比舒尔茨更清楚是何种文化成就了星巴克。他回绝了这名机构投资者的建议，并告诉对方，若不能支持一家将员工放在首位的公司，便不该持有星巴克的股票。

　　然而，随着成本压力一再加大，星巴克的管理团队不得不制订出总量高达4亿美元的成本削减计划，其中包括压缩员工、管理和采购成本。从2008年至2009年初，星巴克关闭了近千家门店，并将全球新店开张速度下调了30%，还进行了适度裁员。

　　这是星巴克史上第一次裁员，看起来，这违背了以人为本的公司文化。舒尔茨事后承认，这个决定非常艰苦卓绝，但如果以长远目光来看，唯有消除存亡危机，公司的文化才能得以延续。这并非危言耸听，在经济危机中倒下的公司不计其数。

　　在最困难的时光，舒尔茨经常记起公司初创岁月。彼时，整个团队都在为生存奋斗，对于成功的渴望极大地激励着这群年轻人。舒尔茨试图将这种感觉重新注入星巴克，正如员工感受到的那样：舒尔茨就像是重新启动了一家公司。

　　祸不单行。在星巴克进行内部整肃的过程中，一众竞争者杀出丛林。独立的咖啡店调制出了质量更上等的咖啡，打击星巴克能提供世界上最好咖啡的宣言，而体量更大的竞争者中最强悍的对手莫过于快餐业巨头麦当劳在2009年夏天推出的“麦咖啡”。麦当劳不仅在美国本土市场砸下1亿美金大肆宣传，一位麦当劳离职管理层告诉《环球企业家》，麦当劳甚至挑衅地在星巴克公司总部西雅图挂出了巨幅广告，称“谁还会花4美元买一杯咖啡？”4美元，正是星巴克咖啡的价格。当经济危机来袭，人们囊中羞涩，麦咖啡价格低廉，对于消费者而言确是巨大诱惑。

　　“我想我们不能阻止竞争找到你头上，我们只能决定自己的命运。”当被问及此事，舒尔茨这样对《环球企业家》说。

　　1992年上市以来的15年中，星巴克从未感受过真正的“挑衅”。好斗的舒尔茨眼里容不得半点沙子，“即便是在最艰难的时刻，我们也要证明给市场看。”他告诉《环球企业家》。他坚定地认为是星巴克重新创造了咖啡产业，其领先地位不容摇动。

　　继续维持行业领导者地位的方法是唯一的，那就是让消费者重新认识到星巴克是不可替代的。舒尔茨拿出省下的成本，重新设计和装修美国的部分门店，注入更多情趣。位于纽约的春日街(Spring Street)的店面可谓改造的样本，店内的桌子、当地的环保材料，都试图唤醒人们忆起西雅图派克地区的原始风貌。总之，星巴克要纠正被过度商业化的品牌形象，回归“星巴克体验”。

　　回归根本

　　艰难而困苦的转型就此开始。

　　其实，削减成本是应对危机的常用策略，但星巴克的关键问题是，在成本有限的情况下，如何平衡各种资源对于成本的攫取。

　　舒尔茨在公司内部一再强调，即便从公司内部抽取近5亿美元的预算，也不能有任何损伤顾客体验的做法。

　　与此同时，舒尔茨一再提醒众人，公司成立之初，是什么让星巴克最终鹤立鸡群。当务之急是将星巴克重新拉回之前的轨道—唐纳德在任期间，将精力更多放在单纯扩张上，导致根本要义被忽视。虽然只是表面上的改变：搬走美国本土门店中舒适的沙发，取而代之硬邦邦的木椅子；门店内的咖啡飘香不再浓郁；一些门店甚至看不到咖啡磨具或过滤器，但正是这些细节潜移默化地改变了消费者对于星巴克的印象。

　　“是我们对顾客的承诺，激情和我们的价值观，促成了我们的成功，我们必须提高属于星巴克的体验，不断提供新的产品。”舒尔茨对《环球企业家》总结说：“我想我们是回到了根本。”

　　舒尔茨需要杀手般的勇气。2009年2月，在最低迷时期，美国本土所有门店同时宣布闭门谢客4个小时，用以对门店员工进行封闭式培训：“总共有1万多家店，这是不得了的事情，会损失多少生意！” 一位当事人回忆说。

　　这正是舒尔茨决心洗面革新的宣言。今年10月，星巴克正式启动整肃之风：从北美地区的门店开始，放慢服务速度，并逐步推广至全球市场。

　　放慢服务速度意味着诸多细节的改变：店员不能同一时间制作几杯饮品，最多只能同时做两杯；要为每一杯咖啡单独蒸牛奶，而不是蒸一大杯牛奶放入数杯咖啡中；每次用完咖啡磨具都要清洗；在柜台后面时，最好只在做咖啡的区域活动，不随意移动；在同一时间，一个人只使用一台咖啡机。

　　批评者们说，这种做法会让等候的队伍变得很长。对此，舒尔茨会心一笑：“如果你是顾客，我告诉你，请稍微多等一下，我希望能做得更好，我想人们是能够接受的。”他认为，虽然星巴克在世界各地的门店都很忙碌，但星巴克做的不是一桩忙碌的生意，而是一桩为顾客提供完美饮品的生意，其核心目的是，提升质量和服务比速度快慢更重要。

　　“我在危机中学到的一课是，要坚定地相信这桩生意的主要目的是什么。”舒尔茨告诉《环球企业家》：“如果你这样做的话，要确保你能够比其他任何时间都要做得更好。”

　　在回归根本的道路上，没有哪个地方比中国更适合诠释“体验”的意义。在舒尔茨的复兴战略中，中国被视为全球版图中的要塞，地位提升至 “除美国外的第二大本土市场”。而作为本土市场，与作为海外市场截然不同，前者意味着星巴克完全从中国消费者的角度出发制定策略。

　　不过，虽同为本土市场，星巴克在中国的策略与美国略有不同。在中国，星巴克的核心消费群平均年龄比美国的要小10至12岁。因而，星巴克在美国是从咖啡产品出发，衍生出一种新的生活方式，再逐渐发展成除却家庭和工作场所之外的“第三空间”。而到了中国，直接引入富有情感的“第三空间”概念：多数美国消费者外带咖啡，而中国人更享受堂食的氛围。中国的门店面积大于美国门店，装修与设置上也更为考究。

　　年轻消费者也对星巴克的本土化提出了挑战。他们乐意尝试新鲜事物，总希望产品的推陈出新越快越好，但星巴克的内部流程往往赶不上他们所期待的变化速度。比起那些几个月便能推出新品的零售或快消公司，星巴克推新品的速度堪称龟速，从探究需求，到研发配方，定夺原材料，再到消费者测试，进行第三方认证，要耗费数年时间。

　　但为了捍卫中国消费者对“星巴克”品牌的信任，星巴克中国团队快马加鞭。据悉，继星冰乐、粽子、月饼和芒果鸡肉卷等本土化产品问世后，星巴克将推出结合茶和咖啡的新型饮品。“我想之后你们会看到惊喜的。”王金龙说。

　　向乔布斯学习

　　值得庆幸的是，舒尔茨的回归之路上，得到了友人相助。

　　他的朋友、苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯漂亮的回马枪，给了他很多灵感。在舒尔茨看来，星巴克与当年苹果公司的处境有两点相似之处：全力以赴提升用户体验，专注于创新。

　　但与苹果所处的日新月异的IT行业不同，星巴克从属于传统零售业，其创新无法直接影响乃至改变人们的生活。但舒尔茨不甘于此，他仍希望通过不断地推出新的产品，打造新鲜的品牌体验，使星巴克独树一帜。

　　事实上，持续制造新鲜感正是零售业创新的要义。

　　在经济危机最为深重、门店销售无法提振时，舒尔茨推出了让人们能“随时随地品尝到星巴克咖啡”的速溶咖啡Via。研究消费者习惯的哈佛商学院高级副院长约翰·奎尔奇(John Quelch)曾就此对《环球企业家》评价说，速溶咖啡让那些无法负担门店体验的人继续享受星巴克的质量体验，虽然价格意识上的增强不是明智的选择，但却为消费者提供了另一种选择，以保护市场份额。

　　目前，速溶咖啡Via在北美、英国和日本市场销量不错，舒尔茨的下一步计划是将其带入中国。如本文开头所述，Via代表的是星巴克品牌的消费品战略。在舒尔茨看来，打上Starbucks标签的各类新品，有能力缓解成熟市场增长乏力的疲态，是为转型之重。

　　别以为这是星巴克创新的全部，和美国IT界交往甚密的舒尔茨，懂得如何将零售业与IT业的创新交互融合。

　　今年10月，星巴克推出了专属于自己的数码网络，在和微软、谷歌和雅虎商谈之后，选定雅虎作为该项目的合作者。现在，星巴克已经拥有了只能在星巴克门店下载到的书籍、音乐以及其他影音资料，《华尔街日报》和《纽约时报》的收费内容在这里也全部免费开放。对于消费者而言，这可是不小的吸引力，“免费”的内容足够有分量；连载书籍则会让人们一次又一次地回到星巴克；下载的音乐，还能带到门店外享受。凡此种种的附加价值，都着力塑造差异化的星巴克体验。随之而来的，则是门店销售业绩的提高。

　　此外，星巴克还是运用社交网站(SNS)的好手。在采访中，舒尔茨谈到这点不无骄傲：“我们是利用Facebook力度最大的一个品牌，因为这方面的尝试让我们和年轻顾客之间建立了非常牢固的情感纽带。”

　　在济南新开店的当天，舒尔茨的SNS策略体现得淋漓尽致。前方员工不断用手机拍下开幕现场图片传至星巴克中国官方微博上，并鼓励粉丝们转发，如果幸运，将可能获得星巴克赠出的济南城市杯—对于有星巴克马克杯收集癖的粉丝们来说，这可是千载难逢的好机会。

　　据悉，在星巴克中国，有专人负责星巴克在新媒体上的营销，尤其是微博和开心网这样注重互动的新媒体。效果不错。目前在新浪微博上，星巴克的粉丝将近6万名，每条微博都有转帖数百条，有赠送活动时更高达几千条。而星巴克的营销团队也会尽可能回复粉丝们的提问。

　　星巴克的创新不仅局限在SNS上，近来最受关注的消息是，星巴克将在中国建立咖啡基地，从种子开始跟踪咖啡的生产流程，并有可能引进新的咖啡豆品种。这不仅是星巴克历史上的第一次，在全球咖啡业，也堪称创举。

　　为此，舒尔茨专程飞到咖啡基地的所属地云南，同当地政府和咖啡农结成合作关系，花费3至5年甚至更久的时间栽培咖啡豆，并将“云南”这个咖啡品牌通过星巴克的平台，推向世界。(详情请见gemag.com.cn《星巴克种豆》)当然，除了为自身的采购提供更多选择，维持采购成本的相对稳定之外，舒尔茨也希望通过更多中国元素的关联，赢取更多中国消费者的欢心。“对此我非常兴奋，这是一件大事儿！”舒尔茨说。

　　其实， 自舒尔茨回归以来，类似的“大事儿”不胜枚举。在与中国有一洋之隔的西雅图，有三家装修呈现深咖啡色，贩卖啤酒、葡萄酒和手工奶酪的咖啡店—那是第一轮没有绿色美人鱼招牌的星巴克概念店。

　　概念店的诞生源自一份调查：消费者晚上来到星巴克并不想喝咖啡，而是其他别的什么饮料。也就是说，星巴克开始探秘夜间消费的更多可能性。虽然开张一个月业绩不错，但舒尔茨向《环球企业家》坦言，概念店仅是试探，还没想好未来是否会将其拓展。但是，“伟大的公司总是在找方法不断地重新定义自己。”舒尔茨对《环球企业家》说。这样看来，星巴克的复兴，注定是踏在一条创新轨道之上。

　　(《环球企业家》记者林仲旻对本文亦有贡献)