双汇为何跳进“杀猪不养猪”的陷阱?

　　精明老练的商人，对生意的直觉往往异常精准。几个月前，双汇集团 董事长万隆 在接受记者采访时说：“资产重组、基金经理、接班人、市场都是问题，但我最担心的还是食品安全。”

　　年届七旬的万隆，经过历时八年反复折腾的国企改革 和资产重组，当时正处于双汇 集团巨变前夜———成为国内证券市场 上第一宗整体上市 ，同时完成管理层收购(MBO )的经典案例。然而，万隆最担心的事情还是发生了：央视曝光河南养猪户喂食“瘦肉精”的“健美猪”流入双汇集团所属公司，这家中国最大肉类供应商立刻陷入舆论漩涡，官方派员检查、产品下架回收、股票跌停停牌……

　　万隆将一家资不抵债、濒临倒闭的国营小厂，经二十多年励精图治发展为年产销售超500亿元，必然有其精明过人之处;但也不可忽视：双汇的崛起有其顺势而为的历史背景，其中最重要的推力就是城市化。在城市化之前，人口主要散布在地域广阔的农村，猪肉供给主要依靠农户的分散养殖。与之相适应的，是国营流通企业 的统购统销和农村“熟人社会”舆论监督的食品卫生监管制度。当农村人口向城市积聚，这种分散的小农生产结构无法实现集约化生产，难以适应城市化的庞大需求;而传统的监管制度也因家庭承包和农村人口外迁而逐渐瓦解。

　　分散且规模极小的农户，难以成为真正的市场主体，只能随市场起伏随波逐流。于是，各种制度创新应运而生，其中“公司+农户”的模式就发轫于农业大省河南。这种模式通过龙头企业与农户签订产销协议，使企业成为联结农户与市场的中介，组织农产品进入市场、形成规模、创立品牌，从而有效地提高集约化水平，解决政府无法组织农产品进入市场的难题。双汇集团正是经由这一模式实现跳跃式的惊人崛起。

　　本来，企业成长的通常轨迹是向上下游扩张，逐渐掌握整个生产链以追求更低的成本和更高的回报。可是，万隆却一直坚持“杀猪不养猪”，并以“中国第一屠夫长”为荣。对于“最喜欢做什么事情”的提问，他的回答一直是：“杀猪，把猪杀好。”

　　万隆不愿涉足，担心的是“养猪风险高，疫病问题很多，成本变动也过大”。他确实规避了养猪的风险，却陷入了食品安全的更大风险，这是一个容易忽视却可以吞噬整个企业的巨大陷阱。按照市场的逻辑，企业规模越大，质量与安全的违规违法成本越大，市场信誉的约束越大;然而，尽管万隆的直觉让他有所警觉，但外部力量在不断引诱着、推动着双汇和万隆一步一步走向那个巨大的陷阱。

　　一是食品安全的监管。多头治理且疏于防范，加上监管部门“被俘获”，使企业对食品安全风险认知逐渐麻木，侥幸心态逐渐取代严格把关。

　　二是当地政府的错位。由于是当地的纳税、就业大户，政府对其谦恭有余而监督不力。就在上月，漯河市政府还颁给双汇年度“市长质量奖”，并给予30万元现金奖励。“瘦肉精”事发后，官方还对来自各地的记者采取“监管”措施。

　　三是上市公司的业绩压力。由于资产重组遇到极大阻力，万隆采取“做高估值，大打折扣，管理层利益不受损，市场也容易接受”的方式。因此，双汇在去年年底宣布大规模扩张计划：在八个城市投资建设生猪屠宰、肉制品加工及商品猪养殖项目，预计总投资21.85亿元。有证券研究员认为，双汇的产能最快在两年内翻番。如此压力之下，双汇集团下属企业冒险直接到农户中收购“健美猪”就绝非不同寻常、不可理喻。

　　为免双汇陷入灭顶之灾，万隆的当务之急，并非“不把双汇的销售额做到1000亿元，不会退休”，也不是借助政府力量“危机公关”修补品牌;而是抛弃“杀猪不养猪”的成见。也许还是出于直觉，万隆日前表态：“未来，我们会屠宰场建到哪里，养殖基地就会建到哪里。而且，我们的养殖规模会很大，至少50万头。”

　　伊 歌