不论是公司治理结构和管理水平，还是它所取得的成就和行业影响力，万科都可以被视为中国最成熟最市场化的公司。

　　但即便如此，在强大的政策面前，万科还是不能掌控公司发展的节奏和方向。

　　万科对于房地产业的象征意义一直被过度解读，我们这次想强调它对中国企业的意义：它能否找到一个更好更健康的未来？它有没有可能战胜周期和政策大势而成为一个真正伟大的公司？

　　10月18日，苏州阳澄湖畔，万科总裁郁亮以自行车手的形象出现在公众面前。你很难将眼前这个人与过去拘谨话少喜爱引用数字的他重叠在一起。何况，现在的郁亮减重了24斤。

　　饭吃到一半，郁亮突然放下筷子，兴致勃勃地拿出手机给人看他在黄河源头拍的照片。照片上他身着黄衬衫，俯身贴在水面上，亲吻那泉眼。

　　似乎所有有关郁亮个人的变化都发生在2011这一年。更确切地说，是万科管理层更新换代的第七年—在2004年9月，以郁亮为代表的第二代管理层全面替代以王石(微博)为核心的第一代管理层。在2011年年初，董事长王石以三年赴美留学淡出万科。据接近王石的人表示，自2008年汶川捐款风波后，王石便逐步放出退休信号，以消解他对万科的符号意义。他希望郁亮变得更加强势。

　　一些信息被有意无意地传出。我们开始知道，郁亮这一年狂爱运动，爬山、骑自行车、跑步，“如果有一天不运动，就会浑身不舒服。”他在公开场合穿T恤、仔裤和板鞋，甚至为时尚杂志拍了一组型男照片。他越来越多地出现在各种公开场合，热衷于谈论健身、减肥，以及与自行车及登山有关的一切细节。他开始拥有自己的粉丝群—有人追在后面索要签名，并争相合影，他也越来越自如地应对这一切。

　　问他怎么在这一年有这么多时间发展个人爱好，他笑着说：“宏观调控来了，我就没事干了；现在政府说了算了，我说了不算。”

　　千万不要完全把这句话当真。就在他此次短短四天的江南行程中，他还抽空去了上海区域公司察看了明年一年的运营计划，与当地政府喝了酒，并主持了万科27周年庆典。

　　在庆典上，一个数字被公布出来。截至10月16日，万科2011年的销售额再次突破千亿。参加庆典的一个万科员工称，这是意料之中的结果。按照万科2010年年报，应收账款已经破千亿。而上半年应收账款656亿中，只结算了150亿。

　　王石曾经在6秒钟内介绍万科—中国城市主流住宅开发商、上市公司、蓝筹股，物业管理好。但是罗列万科这一年的举动，却有一些新的关键词跳出来—商业地产、15平方米的小户型、保障房、养老房、食堂、体育营销、中年危机、高管流失、电子商务、淘宝旗舰店。

　　这是郁亮版的新万科？还是宏观调控下的新万科？如果没有宏观调控，任由万科自由发展，其中有多少关键词根本不会出现？郁亮拒绝回答此类问题。他说，像万科这样规模的公司，导致任何结果的原因都至少要推前半年到一年来察看。

　　那么，让我们把时间回拨到2010年年末。史上最严厉的调控政策已被推出—暂停第三套住宅房贷、北京等大城市出台限购令……市场反应将滞后到来。这时候，郁亮主导完成了万科的一次变革—将总部280人精简到180人，将所有区域总部从80多人精简到24人，那些人被派到地方一线公司；一些部门被合并，融资、投资和营销部门合而为一，工程、采购和质量部门也合而为一；一些规则变得非常明确，比如，干部必须从一线提拔。

　　这场变革为后千亿时代的万科而准备。从2007年开始，万科逐步放弃了对规模成长的依赖。

　　王石提出的“另一个耐克”的战略设想也在此时被根本调整。从2004年起，万科陆续将项目规划、设计、建筑施工、装修、大宗材料采购、销售以及物业管理、财务、人事外包出去。但郁亮发现，全面外包不仅让自己人变懒，还拱手让出了一大块利润和根本的核心竞争力。在2009年，郁亮全部取消了外包，并主张要快速周转，不能靠土地升值赚钱。

　　但是，很快快速周转的模式遇到了另一种麻烦：土地运营难度越来越大。不仅如此，宏观调控带来的影响也变得越来越明显—需求全面缩减，高端的供给受限，低端供给井喷，总的成交额下降，各类市场客户都受到影响。过往在城乡结合部大规模开发的模式已经行不通了。

　　是时候改变了。在一次厘清万科未来发展方向的内部会议上，郁亮提出了“上下半场转换”的概念。如果说房地产行业的上半场以满足大规模居住需求为主，那么，下半场人们的居住呈现多样性需求，物业类型也将变得更加丰富。

　　那个分隔线，不是宏观调控，而是是否全面市场化。郁亮说，如果说上半场以全面市场化为标记，那么，下半场市场将不是全面市场化的市场—商品房市场回归到其本身的居住属性，政策用房将占据相当大的比例。

　　换而言之，房地产市场重新回到了1998年—按当时的制度设计，房地产市场商品房和保障房将并驾齐驱。

　　这意味着主流住宅开发商万科所面对的市场蛋糕至少被分割了一半出来。

　　以万科目前每天交付800多套住宅的规模来看，它可以先按兵不动。或者继续做一个主流住宅开发商，以细分客户价值为中心设计产品。早期的万科身上，便有着这样一种执着的因子—为了独善其身，万科在很长一段时间与政府刻意保持疏远的关系，直到2005年万科才从战略的角度重新定义与政府之间的关系。既然房地产行业作为一个关系到经济增长、政治稳定与社会公平的行业—这种属性决定了宏观调控将成为行业常态，万科选择了不抱怨，主动行动。比如，在2008年的宏观调控中，万科率先降价，随行就市。比如，完全放弃定价权。

　　作为万科注重适应规则的回报，尽管万科2006年到2010年的净利润增长率和毛利润增长率与宏观调控的影响呈相关性，但相较其他地产公司，万科仍然取得了更好的业绩：万科销售额从2004年的91亿，到2010年的1000多亿，6年时间里规模翻了12倍。

　　这一次，在最新一轮的调控伊始，郁亮便将保障性住房提高到与商品房同等的位置上，并且明确鼓励各地分公司积极介入保障房建设。

　　肖劲是北京万科的营销总监。他回忆说，从那时候起，他们开始主动和政府接洽。仅在2010年，北京万科的竣工面积中就有1/3是保障性住房。

　　保障房的盈利模式迟迟没有找到。有一次，郁亮跟南京政府洽谈一个超过100万平方米的项目，甚至说“给1元钱利润就干”。

　　在万科整个土地储备中保障房的比例超过5%。郁亮在一次内部论坛上透露，截至2011年5月，万科参与了300多万平方米保障房的建设—在城市涉及范围来看，包括北京、上海、深圳、江苏、河北等省市；从类型来看，更是涉及公共租赁住房、配套商品房、限价房、经济适用房、廉租房。

　　除了履行一个行业老大的社会责任，建保障房自然还有一些隐性的好处。北京万科总经理毛大庆(微博)说，以保障房的名义更容易拿到一些成本较合理的土地。万科今年8月至9月之间在北京拿下4幅地，其中3幅都要求配建限价房。

　　另外，开发商还可以在信贷、税收等多方面获得政策支持。这种政府订单式开发的模式，不占用过多开发资金，还能省却市场调研、产品设计、工程监理、营销推广等费用—按摩根大通的统计，这使得保障房净利润率从显性的3%提升到13%至15%。

　　在万科，商业地产一直是一项有争议的业务。

　　万科曾花了10年时间砍掉住宅以外的所有业务，其中便包括商业地产。2007年，为了将住宅用地中的配套商业彻底撇开，万科甚至将所有的商业地产面积外包给凯德商用。

　　到2009年，越来越多的土地出让捆绑了一定比例的商业配套。如果万科不做商业地产的话，很难在一些优质地块的竞争上占有优势。“这无疑将影响到万科的主营业务。”长江证券(微博)分析师苏雪晶说。一个细节是：2009年，万科在北京房山拿了一块地，土地成本比一街之隔的首创地产贵上一倍。后者承诺用部分面积建一个大型的奥特莱斯(微博)商业项目。

　　以更优惠的方式取得土地，更容易实现资本市场再融资，人人都觉得做商业地产是个好主意。而且，做商业地产的一个美妙之处是，有稳定的租金收入，可以避开宏观调控。从2007年开始，一批住宅开发商纷纷涌入这个市场。

　　万科也不例外。他们一直在物色商业地产人才，直到2009年，陆陆续续有一批人从商业地产公司跳槽到万科。但更多的人还在观望，陈实便是其中之一，他在新鸿基就职，2001年进入商业地产领域。

　　《南方周末(微博)》一篇文章曾经这样描述，关于商业地产，“王石根本不感兴趣，郁亮明白需要持有型物业来对冲风险，但他很谨慎”。陈实则认为，商业地产在万科太边缘，“只是住宅公司下面的一个小部门”。高层一直放风说要做，但迟迟不下决心。华润、保利都开始做项目了，万科还在研究可行性。

　　直到2009年年底，结论姗姗来迟。郁亮说，他不看好商业地产。

　　在万科多年前多产业发展阶段，他们曾拥有万佳百货。公开数据显示，他们在零售商业的表现远远不如在住宅市场的表现。万佳百货的盈利水平比市场平均水平略低。而相较住宅，商业地产的泡沫更加严重。如果说住宅市场可以实现企业多赢，则商业地产只允许一个赢家。在同一个城市，或者区域市场中，第一名的回报率将是第二名的两到三倍。

　　除此之外，郁亮更多的担忧来自于资金周转将因此变慢。在2010年一个万科内部一线公司总经理大会上，他曾经坦言，做一个10万平米的城市综合体，资金占用之大，相当于少开一个地方分公司。

　　左右衡量了许久，郁亮决定在保证经营安全的基础上先试一试。2010年上半年，他授予了深圳、上海、北京三家分公司“改革特区”的权力，一线公司可以成立商业筹备小组，先行先试，以便总结商业地产的运营经验。

　　按照公开的报道，我们可以发现每个分公司在商业地产上都有一系列野心勃勃的计划。深圳万科准备建一个城市综合体，在两年内投产两家酒店，并签约了一家酒店管理集团；北京万科组建了一支10人的商业团队，计划先收购持有一些商业地产项目，待项目培养成熟后，再溢价整体出售。上海万科则打算利用已有的1/5商业配套面积，建购物中心、写字楼或社区商业项目。

　　第一个将计划落实的是深圳万科。它在今年3月注册了商业管理公司，并在龙岗一个将近100万平方米的旧城改造项目上，拆除了商业建筑，挖出了两个大坑。除此之外，它还对外宣布将推出三大商业地产品牌—城市综合体“万科广场”，社区商业“万科红”，及写字楼“万科大厦”。一个深圳万科的员工透露，仅龙岗这个项目，就有许多分公司的代表前来参观学习。

　　但大多数的分公司也就仅此而已，它们不愿意做更多的跟进—如果为多年以后才有可能看到收益的项目做过多的投入，就意味着眼前的年度奖金收入将大大减少。

　　这种担忧源自万科现有的职业经理人考核机制。王珂是北京誉翔安咨询有限公司合伙人，他曾在万科任职。他进一步解释道，在王石逐渐隐退之后，郁亮剔除了务虚的业绩考核指标，如区域建设等，而只看财务报表的前三页指标，诸如资本回报率、利润率、存货周转率等。在2008年之后，存货周转率更是被提到最重要的位置。一线公司的职业经理人被时时教导：什么都别想，以最快速度拿地，最快速度开工，最快速度销售。无论如何，开盘当月你得卖出60%。

　　不仅如此。集团总部在商业地产上并没有给予分公司任何实质性的资源。上海万科的一名员工称，同样投入大见效慢的住宅工业化项目，每平方米要比普通住宅多出300元到600元的成本—这部分的投入由分公司承担，但在年底考核的时候，集团会将此综合考虑进去。如果在住宅产业化上有更多进展，分公司还会因此加分。但商业地产显然并不享有同样的待遇。

　　那些身处一线城市的万科子公司，要经受更多的煎熬，它们不可能无视越来越庞大的配套商业面积。按公开消息，2010年深圳纯商品住宅用地出让面积，在全年出让居住用地总量中的占比仅为33%，2011年至今纯商品住宅用地供应量甚至为零。上海、北京的情况同样严峻。

　　这位员工透露，上海万科不会主动做商业地产项目，在资金不足情况下甚至会放慢现有的开发节奏。为了分散商业地产带来的资金压力，上海万科还将全部采取散售模式—最多持有五年，这些项目都将被卖掉。由于整体出售的难度远远高于散售，一些负责政府关系公关的员工，已经开始着手与政府协商，将大的产权证拆分成若干个小产权证。

　　陈实却不认同万科这种做法。如果没有长期回报，散售又卖得不好，住宅开发又因资金占用而周转率下降，那么，万科拥有的这些商业地产项目就会成为定时炸弹。

　　这种仍然停留在住宅市场的操作模式，同样让那些先期进入万科的商业地产人才很是不满。他们中的一些人，最终选择了离开。

　　不过，这是郁亮所允许的。他曾经公开称，在商业地产上，容许各地子公司试错。在2011年10月18日，被进一步问及此类问题时，他的回答是：万科的商业项目是为了给住宅项目带来更多的附加价值，而不是像其他公司那样要求长期稳定的租金回报。

　　即便进入到了郁亮时代，对万科来说住宅的市场化依然是根本。

　　从1990年代开始，万科花了10年时间由多元化向房地产专业化转变，随后由房地产公司的多元化向单一住宅产品转变，将自己变为了简单的住宅公司。从2004年开始，万科又进一步在住宅专业化的基础上精细化、产业化和工业化。

　　以回报率为指标来审视这个过程—在多元化阶段，万科业绩一般；在简单住宅公司阶段，净资产收益率保持在9%到10%之间；进入精细化和产业化阶段后，净资产收益率上升到14%到15%之间，并呈持续上涨的趋势。

　　但如果换另一些指标来看，不免发现这个过程中问题不少。当万科在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区的时候，万科庸俗化的传言时有出现。伴随着高层流失的万科中年危机也被提上台面。在2010年的一个论坛上，王石甚至跳出来警告，万科如果一意利润导向，那么后千亿时代可能是覆灭式的危机。

　　更迫切的问题则是，如何在当下—宏观调控逐步推进的时候—解决两个问题：盖什么样的房子？以及如何让人住进去？

　　郁亮称，万科在这个时候的战略选择是盖普通人住的房子。从数据上来看，目前万科所做的产品中90%是140平方米以下的普通住宅，60%更是在90平方米以下的小户型。

　　有了适合普通人居住的房子，接下去更大的挑战在于，怎么吸引人住进去。尽管按国家统计局的数据，全国2011年1月到9月之间的成交量相比去年同期上升了12%，但全国库存却依然在增加。以北京为例，按链家地产的数据，目前新建商品房库存1.069万套，存量房库存为6.9万套。其中，65%的库存集中在中小房地产企业中。

　　如果我们把精力用来整理万科这一年的改变上，我们最终可能会迷失在一系列的琐碎事件中：它赞助了一系列的体育赛事；它搞了一些慈善爱心活动；它总是出现在一些绿色环保活动上；它游走在理想与现实之间，明知住宅产业化、绿色住宅目前盈利无望，仍然一掷千金地坚持探索；它积极促销小户型的房子，甚至推出了15平方米的小户型；它在某个地方开了一些食堂，并在淘宝上开出了旗舰店。

　　在这些琐碎事件中，有一个细节常常被人忽略。在2010年5月，万科内部一个叫物业部的部门更名为“物业事业部”。这不是一项简单的更名。这意味着，这个职能部门在集团内部提升为一项可以独立运营的事业。

　　李宗苗却对这个细节格外注意。他甚至认为，如果说要观察万科的未来发展，最好的窗口便是这个部门，“它是万科的一把利剑”。李宗苗曾经是《万科周刊》的编辑，现任发现传媒常务副总经理。

　　这样的结论有据可查。在一次内部调查中，万科发现，消费者选择万科产品的前三个理由中，有75%的被调查者填写了万科物业。不仅如此，消费者对房屋的需求，已经从简单的工程质量外延到整个社区和配套。

　　让我们来仔细研究一下这个部门吧。从1992年1月万科成立第一家物业管理公司起，伴随着万科的成长，万科物业也相应地成为国内规模最大的物业服务提供商。截至目前，万科集团在全国40个城市拥有18家物业公司、239个项目，在管面积5213万平方米，合同储备面积2048万平方米，物业系统员工达1.8万人之众。

　　自从物业事业部成立后，这些公司和项目的管辖权便被统一过来—从那一天起，各个物业公司直接向物业事业部汇报，而非当地的地产公司。

　　这个部门旗下的业务系统中，经营情况较好的增值服务项目有二手房的中介、智能家居尤其是智能安防服务，未来还将针对养老住宅推出长者安居服务。跟链家、满堂红(微博)这样专业的二手房中介公司不一样，万科物业的二手房中介服务仅限于万科现有的物业项目。换而言之，它的存在，是为了提供万科业主物业的保值增值服务。

　　朱保全(微博)2010年4月被调任为这个部门的负责人。被王石亲切称作“大宝(微博)”的朱保全，在此之前有过多次成功危机公关的经验。他曾是万科集团办公室主任，并先后在北京、成都、南京万科任职。

　　在他上任后，万科物业二手房中介在2010年新开了30多家，并且在北京吉利(微博)大学开设了第一所万科物业学院—这些数字在今年还会被再次刷新。

　　硬件设施得以更新换代。以电梯为例，通过战略合作协议，万科物业中的所有电梯产品，将由日立电梯提供贯穿整个生命周期的服务。

　　万科十年以上的项目被重新梳理。一方面，通过对这些项目的反思来总结未来万科需要坚持和改进的地方。另一方面，这些项目中生锈的栏杆、褪色的涂料、干涸的水系等老旧设施，在梳理之后都由万科出资修理—一家公司在房子卖出之后仍然关心消费者，还有什么方式比这个更能解释这家公司所倡导的客户中心制？

　　在未来4年，万科物业还将逐步承接外包业务，其中包括写字楼及总部企业的后勤外包服务。

　　与此同时，万科集团中的另一个事业部—酒店管理公司，将旗下的餐饮品牌万客楼、万湘楼开进了社区。郁亮称，以后万科将为具备条件的大中型社区提供这样的社区食堂的服务。

　　郁亮说，他希望万科不仅卖房子，还卖服务。而眼下这些包括社区食堂、二手房中介、电子商务在内的战略性业务，未来都必须自负盈亏，并实现盈利。

　　除此之外，一个计划中的电子商务网络正在搭建。华强北在线(微博)副总裁龚文祥(微博)透露说，今年国庆之前，万科物业事业部通过猎头公司万宝盛华积极寻找电子商务人才，准备组建一个电子商务团队。

　　尽管更详细的商业计划书还没有拟定，但我们却可以预见到，依托于万科庞大的社区资源，尤其是1998年就创立的业主俱乐部万客会，一个服务于内部的电子商务平台将会形成。各类的电商很可能将入驻合作，而万科发挥物业优势负责最后的200米物流配送。在未来万科社区这张网络的各个细枝末节，二手房中介、智能家居、餐饮、长者安居在内的诸多服务，以及万科的商业地产，很可能都将通过线上到线下这种O2O的模式被整合起来。

　　郁亮希望这些尝试能帮助万科找到更好更健康的未来。

　　在此之前，郁亮主导之下的万科，总是被质疑庸俗化—万科被指责因为追求速度放弃了一些引以为豪的文化，一些简单的复制充斥在万科的建筑、项目运作甚至管理上。一些人相信正是这种庸俗化导致了连续6位高管的离职。但不可否认的是，另一方面他又做了许多理想化的探索，他每年投入大量的资金在住宅产业化和绿色住宅的试验上，他推动建造了一个需要花57年时间才能收回成本的廉租房项目。

　　如果说王石是一个更纯粹的理想主义者—他执着推行住宅产业化，仅凭自由激情的文化就为成长中的万科招徕了那么多人才，那么郁亮更像是一个游走在理想与现实之间的人。正如他这一年在集团内部推行的全民自行车运动—不是因为他个人醉心于这项运动，而是这能够帮助他在万科中重新找回团队的凝聚力。

　　(文中陈实为化名)