滕斌圣/文

　　改革开放早期创业的民营企业家,很多已步入老年,到了“交接班”的关键时期。随着民营企业进入传承高峰期，一些问题迫切寻求答案：企业是交给子女还是职业经理人？传承包含哪些维度？传承的内涵是什么？

　　传承的对象

　　民营企业可以分为两大类：家族企业和非家族企业。在家族企业里，个人或家族成员绝对或相对控股（比如大于30%），从而对企业拥有难以撼动的控制力，典型例子是碧桂园和娃哈哈。

　　非家族民营企业比较简单，一般采用职业经理人接班方式，例如联想和海尔。由于企业创立者的个人股权有限，企业的控制权难以交给子女，所以会寻找合格的职业经理人来掌舵。联想的柳传志选择了杨元庆和郭为，而当华为的任正非可能要传位给子女的传言一出现，便遭到了一些公司高层的反对。所有权的分散，使得企业的控制权难以作为家族财产传递下去。

　　家族企业的传承可以有两种选择：“子承父业”或交给职业经理人。一种观点认为目前中国职业经理人的选拔、激励和监督机制都不完善，交班给他们会使企业承担很大的风险。例如，力帆的尹明善认为职业经理人的道德水准尚有疑问，不尊重老板的利益，成天想出去自己当老板。另外，在家族企业里家族成员是一个可靠的无形资源，血缘关系能维系企业的稳定。

　　相反的观点认为，子承父业存在相当大的不足。首先，子女未必愿意接班，调查显示，大半的富二代并没有要接手家族企业的打算。其次，接班人的能力可能不足。在家族内部选择接班人，范围有限，后代未必有能力扛起父辈的大旗。第三，如果企业创始人有多个，或者创始人有几个子女，容易引发家族矛盾，甚至内讧，增大代际传承失败的可能。

　　据此观点，家族企业社会化将是趋势。随着企业规模的扩大，外部资金需要进入，股权变得分散，家族从绝对控股变为相对控股。规模扩大意味着家族成员无法垄断关键岗位，必须引入职业经理人，进而形成有实际控制力的管理阶层。

　　格力的董明珠和美的的方洪波，可谓职业经理人经营家族企业的典范。企业获得了持续的业绩提升，而董和方也获得了股权激励，成为企业的小股东。但是，受传统文化的影响，绝大部分家族企业优先选择传给家族第二代，职业经理人接班难以因为一两个企业的成功而流行起来，尤其当家族股份占绝对主导时。

　　传承的维度

　　传统家族企业不少是夫妻店、兄弟店。对于企业的创立者，家族企业是家族、股权和事业的结合，三者合为一体，企业就是家族的事业，家族高度控制股权。随着时间推移，尤其是代际传承，这三个维度都在发生变化，家族、股权、事业之间逐渐出现分离的状态。事业在发展，家族成员未必都在企业内服务，而股权也可能变得更分散。“家和万事兴”，在李锦记的领导者李惠森眼中，家族成员在家族公司中要扮演4个角色：家族成员、股东、董事和管理层。2003年李锦记建立了家族委员会，每3个月开一次会，每次会议持续4天。每次开会，他们不谈经营，而主要研究家族宪法、家族价值观以及未来。

　　家族企业在发展阶段，以血缘、亲缘关系为纽带的信任机制很有效，有利于企业绩效的提升；当企业发展到一定规模后，管理层级增多，家族企业特有的裙带关系可能导致企业绩效的降低。这时候，在家族这一维度上，就需要酌情考虑成员的进入。在李锦记的“家族宪法”中明确规定：欢迎下一代（现为第五代）进入家族企业工作，但要先在家族外的公司工作3-5年才能考虑，应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。

　　有些家族企业，事业发展到一定阶段需要“分家”。希望集团在分家之前，创业30年，刘永言等四兄弟珠联璧合，曾是中国创业家群体中的一个“黄金搭档”。分家之后，刘永好避免了家族式管理，和职业经理人团队形成良好的配合关系。

　　分家更多的是在传承时发生。如果企业有若干规模相当的业务，较简单的方式是将业务独立，让子女们各自继承一块，比如香港的霍英东家族。如果难以分割，可以将控制权传给某一个子女，所有子女平分所有权。这种模式优点在于缓解子女争夺企业继承权的矛盾，但可能造成企业控制力分散，难以决策。

　　所以，接班人的股权最好要大于非接班人的股权。例如方太集团，茅理翔的女儿拥有方太14％的股份，远小于儿子茅忠群的份额。茅理翔认为，股份方面，接班人要有绝对的掌握权，第一代可以在其他方面补偿非接班人子女。碧桂园的杨国强更彻底，将其持有的所有股权转给二女儿杨惠妍作为接班人，持有碧桂园集团70%的股权。

　　传承的内涵

　　深一步看，民营企业的传承，不仅包含控制权和所有权，精神传承也是交接的重要内涵。中国的大型民企，不少是由一位奇才创立的，创始人在企业的发展中发挥着“超人”的作用,企业带有鲜明的个人特色。创始人精神中的核心本质如能得以保留，对企业的平稳过渡和传承延续将是积极的。继任者，需要实现从创业家精神到企业家精神的转变，家大业大，继任者最大的责任是“守成”，需要拥有一种更平稳的企业家精神。这是企业继任者和创业者很大的不同。

　　民营企业的资源和能力与创始人紧密相关，这些资源包括社会网络和业务渠道、领导团队的能力、对于当地市场的洞悉等方面。企业的继承人必须通过长期的培养，才能掌握这些资源，这是提升未来业绩的关键。因此，企业创立者在培养接班人时应该创造条件让接班人与企业关键的利益相关者建立密切的关系。方太集团的创立者茅理翔号召企业家对接班人的培养要“带三年、帮三年、看三年”，大概也是出于这种想法。

　　在代际传承过程中，企业员工的情感、态度和行为能否平稳过渡，是判断企业传承成功与否的重要一面。由于企业创始人与企业的密切关联，创始人成为家族企业的“象征”。在代际传承中，继承者如果与创始人个性品质相似，则其领导形象更易与企业文化相互强化，延续领导认同。

　　（作者系长江商学院战略学副教授、副院长）