推进煤矿企业兼并重组，发展大型企业集团，是一项具有战略意义的系统工程，关系重大、影响深远。

　　过去几年来，我国煤炭产业的资源整合工作稳步推进，取得了显著成效。不过，尽管有近万家小煤矿被关闭，但目前全国煤矿总数量依然较多；大型煤矿企业和企业集团规模虽然增长很快，但效益并没保持同步提高，“大企业病”症状明显。煤矿企业兼并重组与大型企业集团建设工作任重道远。

　　煤炭行业将“推进煤矿企业兼并重组，发展大型企业集团”作为“十二五”规划的重点任务之首，提出到“十二五”末期，全国煤矿企业数量将控制在4000家以内，平均规模提高到100万吨/年以上；将形成10个亿吨级、10个5000万吨级大型煤炭企业，煤炭产量占到全国的60%以上。

　　为顺利完成这一目标，《规划》提出要遵循市场规律，鼓励各类所有制煤矿企业以及电力、冶金、化工等行业企业，以产权为纽带、以股份制为主要形式参与兼并重组。这对于全国各地不同所有制、不同区域、不同行业、不同处境的企业来说，都是重大机遇。一些具有竞争优势的企业可以主动出击，争当兼并重组主体或大企业集团发展的龙头，力争做大做强；一些拥有煤矿资源的欠发达地区可以筑巢引凤，吸引资金流入；一些落后的煤炭企业则可主动选择被兼并重组，谋取更大发展空间。特别需要指出的是，处于困境中的电力企业，更应主动抓住机遇，在坚持以电为基础，确保安全生产的前提下，采取有效形式参与其中，力争摆脱煤电供需不畅的困局。

　　通过过去几年的兼并重组与大企业集团建设，我们已积累了丰富的经验。但是，目前依然存在不少问题与困惑：一是“四多四少”现象较为普遍，即政府包办的多、企业自主的少，国企之间的多、跨所有制的少，区划内的多、跨地区的少，本行业的多、跨行业的少。二是煤炭资源价款飙升，以及技术改造和产业升级带来的大量资金投入，导致兼并重组主体企业资金压力加大。三是由于兼并重组主客体前期在组织、战略和企业文化理念方面的较大差异，使得兼并重组后期体制机制方面的融合较为困难。四是集团管理问题突出。兼并重组后组建的煤炭大企业集团由于规模扩大、业务拓展、产权变动等变化，使得原有的管理模式面临诸多挑战。五是对未来可持续发展的担忧。

　　当然，政府部门也应从政策、环境、服务等多方面积极发挥作用，提高开办煤矿和获取矿业权的准入门槛；建立煤炭资源向优势企业流转机制；加强对煤炭行业重组整合的协调和指导服务机构；建立健全给予性政策体系，加快政策跟进；进一步完善资本市场和金融市场，支持和发展煤炭产业股权投资基金；加强相关制度建设，做好保驾护航工作。