李友与方正集团结合十年。从李友的角度看，是把个人的能力、财富与命运绑在一个难以驾驭的杠杆之上，打开了无尽的可能。此路多艰，骑虎固难，难而不下，他进二退一，层层蜕皮，甘苦自知。牛光 摄

　　2011年6月29日，加入方正集团十周年那天，李友什么也不做，静静待了一天。

　　十年前，方正集团是北京大学旗下的校企骄子；李友是资本江湖的浪里白条。两者相距何其远，却有了这个离奇的结合。当年的“资本玩家”李友，企图撬动北大这个中国一流的金字招牌，会发生什么？

　　一般认为，不是李友玷污北大这块招牌，就是北大这个不同的江湖终结掉老虎吃天的李友。十年过去，这两者都还没有发生。

　　2003年，方正集团改制，李友团队实现持股，李友本人出任集团CEO。到2011年，财务上有辉煌成就：方正集团从净资产1.5亿元、总资产100亿元，增长到净资产230亿元、总资产530亿元。

　　北大是满意的。北京大学副校长刘伟对财新《新世纪》说，作为北大旗下绝对控股的13家校企之一，方正集团的资产和利润均占到北大资产经营公司的90％。

　　“数字说明一切，业绩是最好的答复。”几位方正集团的元老和董事如此说。

　　数字没有消除另一种疑惑。6月23日，上海《第一财经日报》发出一组调查报道，称方正集团被李友及其关系人控制，方正集团的改制是一场“侵占国有资产”的“灰色私有化”。这正是多少人预言过的淘空故事，它已在无数家校企国企发生。

　　了解方正改制史，便知道光看光鲜数字太过简单，而淘空故事不合逻辑。

　　李友与方正集团结合十年。从李友的角度看，是把个人的能力、财富与命运绑在一个难以驾驭的杠杆之上，打开了无尽的可能，但依据的是另一种力学。他要清理自己的过往，洗涤但又不能洗尽灰色，因为庙堂不过是另一种江湖；他要为自己及团队找到可在此安身立命的逻辑，也要为北大、方正集团及其老人们创造宽容新贵的理由。这游戏是多赢还是零和，不全在他控制之内。此路多艰，骑虎固难，难而不下，他进二退一，层层蜕皮，甘苦自知。

　　从北大的角度看，这是一个市场能人与校办企业结合的成功案例。十年前，北大有资源、青鸟、未名、方正四大校企，现在方正一骑绝尘，年年战胜净资产收益率考核指标，十年来为北大贡献现金总额已达20亿元。今天，全国80%校企倒闭，而方正集团占全国校企总资产的50%、利润的70%。对予取予求的钱袋子，北大还能有什么意见？更何况，经由教育部-北大-集团董事会层层链条，北大对掌控方正深具信心。

　　只是，李友也好，北大也好，都只是在尽力抓住历史的尾巴，贪恋眼前的时光。大学直接兴办企业集团，始于全民创收那个年代，早已证明并非好模式。十年间，中国校企数量从超过5000家降到1000余家。大办校企的时代过去了，校产管理的时代应到却未到。

　　大学之道，在明明德，不在有产。无论美国中国，大学有产的理由，是以可永续的财务资产，创造稳定的收益，为学校教学研究及其扩展提供补充性资金。大学首先应有使命，由此界定教学研究的方向与规模，催生长期资金需求规划，倒推校产收益率目标，并形成基本制度：管理要专业化、资产配置要多元化，要追求给定收益目标下的风险最小化，治理结构要最大限度透明化。

　　李友、方正与北大，在各自的角度上，都离这个方向很远，也还没看到向这个方向走的努力。他们不会看不到学校直接兴办企业集团带来的商业风险和声誉风险，但这不是他们眼下最关心的问题。李友与方正的十年结合，今时今日在中国校企中是硕果仅存，不是不幸福，只是再不足法。