中国网络电视台3月1日消息（记者 李瑞北京报道）在建材行业这样一个关系着国计民生，又高度市场化的基础原材料领域，作为刚刚进入资本市场，且规模并不大的央企，中国建材在短短的数年时间内，一跃成为中国建材行业发展的风向标。这其中有哪些成功的秘诀？

       从一个以新型墙体材料为主业的名不见经传的企业，到联合重组337家企业，成长为我国最大的综合性建材产业集团；从水泥产能几百万吨迅速跃至3亿吨，成为世界第一大水泥生厂商；2011年《财富》杂志评选的世界五百强中，中国建材赫然在列。我们不禁在想是怎样的举措，改变了这个底子薄、基础弱的企业？

       谈起中国建材取得跨越式发展的主要因素，莫过于积极探索央企市场化经营的模式，走出一条包容性成长的道路。集团所属的南方水泥有限公司共重组150家水泥企业，其中65%是民营企业，15%是地方国企，20%左右是混合股份企业。重组后，南方水泥产能超过1亿吨，总资产超过400亿元，销售收入突破250亿元，利税超过30亿元，创造了不可复制的“中国建材速度”，成为世界水泥史的奇迹。

       回顾六年前，摆在中国建材面前的是集中度较低、产能严重过剩，这样一个大而不强的水泥市场。“当时，从水泥行业的现状来看，中国水泥的产能规模几近于饱和，这决定了我们不能用常规的方式，选择传统企业那样靠新建生产线增加产能、扩大规模的成长方式，我们提出启动两个轮子，就是资本运营和联合重组。”中国建材的董事长宋志平介绍到。

       资本运营

       解决“钱从哪来？”

       在一片混乱的市场中，中国建材应该如何走出去呢？这个问题一直萦绕在宋志平的心头。但是，首当其冲的难题是，刚刚上任的宋志平，就接到传票：企业由于负债经营，债主追债，集团公司办公楼被“叠封”。面对困境，首先要解决的就是钱从哪来的问题。

       “中国建材底子薄，资本金少，以前也没有国家资本金预算，所以，我们只能靠市场机制，靠资本运营，通过资本的纽带把企业连接起来。”宋志平介绍到。企业给出了答案：要钱，从资本市场募集。

       2006年的3月，中国建材以每股2.75元港币，成功登陆香港股市，募集资金20多亿港元，钱虽然不多，但是正是这20多亿港元开启了中国建材联合重组的轮子。在记者截稿时，中国建材的股价已经上升到11.2元港币。

       重组不是硬吞 而是联合

       “央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”

       六年前，我国建材行业存在严重的产能过剩，几千家企业竞相压价，导致水泥价格长期低位运行，大量企业都在亏损中艰难运行。行业呼唤着进行适度集中，这个时候是需要有一家企业出来牵头，联合大家，共同谋求发展。

       “我们在联合重组中，不去想吃掉人家，而是让民营企业和我们一起上到一个平台上共同发展，我们有一个公式：用央企的实力加上民企的活力，就等于企业的竞争力。”宋志平在回忆重组时，对中国网络电视台记者说道。

       据了解，中国建材在重组中采取了“七三原则”，即中国建材收购70%，给其他投资者或民企创业者留30%股份。把市场机制真正引入到央企内部，实现双方共赢。南方水泥重组的成功，用事实证明了这种模式的成功。得到了市场的认同和广大参与企业的拥护，在商业运作上，也使得中国建材用较低的成本进行整合，同时又吸引了民企资本。

       战略是企业的核心，而包容是大型企业应该持有的态度。企业要确定的是做什么与不做什么，更要衡量的是怎么去做。保持一个共赢的心态，得到的不仅是市场，更是行业的认可。中国建材联合重组的企业发展模式，给市场交上了一份满意的答卷。在新的市场逐鹿中，相信有包容共赢的心态，中国建材的路会更加长远。