中国网络电视台北京综合报道（记者 周红艳）：近来由中国互联网企业掀起的一波“加薪潮”，在冷风不断裁员计划频出的国内外经济大环境下，显得十分的特别。

       互联网企业逆市加薪目标很明确，就是为了吸引和保留它们的核心人才，为了达此目标，中国企业的方式方法也非常具有“中国特色”，就是盯住了中国国民经济生活的一大要害需求——房子。以阿里巴巴上月推出的一项35.4亿员工福利计划为例，主要内容就是为该公司员工提供30亿元的“iHome”无息置业贷款计划，这项策略一时间也使阿里巴巴成为媒体报道的焦点。

       然而企业频频出手各种各样的人力资源措施保留人才，收效真好么？

       人力资源顾问机构美世(Mercer)近期针对这一视角对403家在中国的企业进行了调研，数据就显示，仅有10%左右的企业在调研时表示其全面报酬战略可以“非常有效”地实现了吸引关键人才、保留关键员工的目标。而表示能够“非常有效”的增强竞争优势和提供员工敬业度的企业比例更是低至8％。这一调研结果显示目前企业对于现有报酬体系所取得的收效并不满意，这同时也使得更多的中资企业开始了建立“全面报酬体系”的实践，但推进程度与收效却并不明显。

       何为全面报酬体系？

       美国全面报酬学会所谓的全面报酬(total rewards)，是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系中能够获得的各种有价值的东西。它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向原告提供的各种货币性和非货币性的收益，是能够有效吸引、激励和保留优秀人才，从而达到理想经营结果的五种关键要素的有目的的整合。这五种关键要素包括：薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会。通过这些要素，全面报酬从多个角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。

       但在这次调研中，超过半数的企业对全面报酬提供了较为宽泛的定义，即涵盖了薪资、福利、职业发展和工作与生活平衡。与外商投资企业相比，中资企业对全面报酬的定义更是较为狭窄，大约40%中资企业将全面报酬定义为“薪资”或“薪资福利”，而外商投资企业中仅有23%的企业如此定义全面报酬。

       全面报酬作为一种全新的报酬机制，是企业获取并留住人才特别是高层次人才的战略性工具，它不仅有利于节约企业的生产经营成本、帮助企业用最小的投入实现最大限度地调动员工工作积极性和主观能动性的人才管理目标，而且还有利于促进企业和员工之间从单纯的雇佣关系转变为相互依存、相互承诺的“双赢”关系。

       根据这次调研的数据整理发现，位列前四位的企业采用全面报酬机制的驱动力因素是：一，吸引关键人才；二，保留高绩效员工；三，增强企业的竞争优势；四，提高员工的敬业度

       不过，当这些企业被问及是否实现了以上的关键目标时，仅有10%左右的企业表示其全面报酬战略“非常有效”地实现了吸引关键人才、保留关键员工的目标。而表示能够“非常有效”的增强竞争优势和提供员工敬业度的企业比例更是低至8％。

       中资“全面报酬体系”实践收效不佳

       调研指出，近年来，中资企业在全面报酬上的实践也相当引人关注。但遗憾的是中资企业中报酬战略和业务战略的一致性程度较低， 56%的中资企业认为他们的全面报酬战略和商业战略部分一致或不一致。 这主要是由于部分中资企业的薪酬分配制度是由上级主管部门统一制订，这在一定程度制约了其薪酬战略和业务战略的一致性。

       另外，约一半参与调研的中资企业表示他们采用传统的窄带结构，说明中资企业更多的采用责任/职位导向的薪资管理系统。与外资企业相比，中资企业更多的从政府部门获取数据来制订薪酬，而在企业管理层的培养上也更侧重“内部提拔”战略，而非“外部引进”。  美世负责此次中国调研的杨梦指出，企业需要一个能够支持其业务发展战略并能够帮助企业获得成功的全面报酬体系。而如何能成功地实现这个目标，对于企业还是一个挑战。她建议，有计划推出深化全面报酬体系的企业可以从雇主、员工、外部市场和成本这四个纬度着手分析，推广真正符合企业业务战略的“全面报酬战略”。

       新闻背景

       美世公司此次调研数据细项：共403家在中国运营的国内外企业参与调研。从地域分布上来看，55%的参与调研企业来自京沪两地，其中，38%来自于上海，17%来自于北京。从企业类型来看，参加调研的外商独资企业最多，占83%，外资中有14％是合资企业，另外有17%的企业为中资企业，包括国有企业和民营企业。（审核：王玉飞 监制：吕正标）