后黄光裕时代的国美，开始了新一轮静悄悄的革命。

　　10月10日，国美电器（00493.HK）由惠普参与的国美ERP Leader领航者工程取得阶段性成果。该项目耗资以亿计，其2010年报显示，当年采购ERP服务就耗资近6000万元，直接指向于国美终端门店的精细化管理；匹配整个精益化战略，国美将实行一系列组织变革，比如逐渐将商品采购的权力上收到总部，强化采购决策的科学性。

　　而类似的变化早已在苏宁电器（002024）内发生。如今的苏宁，拥有包括大型旗舰店、中心店、乡镇店、社区店、精品店等连锁业态，且还要新增以自营模式为主的乐购仕广场。前端的变化必然引发后端的变化，去年至今，苏宁一直在优化与调整组织架构，以适应新模式的门店需求。例如增设了运营总部，全面整合店面零售、市场促销、店面运营、客户服务等职能，建立大运营体系，推动自营业务的扩展。

　　线上电商抢夺消费者、运营成本压力上升、扩张受制于供应商等因素都在助推零售商们主动求变，促使其更多的精力放在运营效率提升与消费者研究。润物细无声，传统家电连锁业正在发生静悄悄的变革……（陈晓平）

　　全自营模式的乐购仕（LAOX）生活广场将是苏宁电器（002024.SZ）在零售终端上的新尝试。10月12日，这家公司在公告中披露：公司控股子公司Laox株式会社的全资子公司乐购仕（南京）商贸有限公司，拟向苏宁电器集团有限公司租赁位于南京市山西路的银河大厦裙楼部分1～5层物业，用于开展乐购仕生活广场的经营业务。

　　据介绍，乐购仕计划在三年内开设150家店，除了销售原有的3C产品，还会融入电影院、咖啡厅、特色餐饮等，集合消费者休闲、购物于一体的模式，而在商品销售区域由于是自营模式，终端销售人员亦将更多地参与到采购决策的环节。

　　苏宁电器希望打造一个与此前完全不一样的店。“采购员不能是供应商的机器。”苏宁电器副总裁范志军说，4个月前，他从华北大区执行总裁任上奉调回南京，担任新组建的运营总部执行总裁，亦是乐购仕业务的负责人。

　　此项人事任命肇始于2009年苏宁提出的“营销变革”，苏宁系统内曾经召开3次封闭会议，核心所指就是店面形成以消费者为导向的服务能力，探索自营模式，与工厂之间建立简单的买卖关系。

　　2011年4月的封闭会议之后，苏宁集团董事长张近东最终拍板决定将终端销售、客户服务、销售员培训等职能从原有营销、服务两个总部中独立出来，组建独立的“运营总部”，强化顾客服务和全国市场的销售和运营，LAOX店开业将是这次组织变革成效的一次测验。

　　“鸡”和“蛋”的关系

　　营销革命由张近东亲自启动，引爆的导火索源于实体店面的持续扩张。

　　两年前，跑马圈地基本完毕，苏宁谋划密集布点、深耕市场，很快与供应商产生了“摩擦”：新增店铺大量为社区店、乡镇店，单店产出小，供应商前期的支出太大，进入这些店面不划算，因此供应商有了抵触的情绪。传统“联营”模式下，苏宁扮演着“准地主”的角色，将卖场细分区域分派给各大品牌，供应商在终端定价、促销资源等方面则拥有话事权，代价则是要支付进店促销员、样机、展台制作等大量费用。

　　供应商的反抗，让苏宁陷入“先有鸡还是先有蛋”的悖论，“先有规模才有资源过来，还是先给资源再做大规模？苏宁原有的操作模式，供应商先给资源才能搞销售，没有资源就傻眼了。”苏宁电器副总裁孟祥胜说。

　　张近东由此看到了苏宁销售能力的明显短板，提出以“营销变革”重构厂商关系，推动联营模式向自营模式转变。

　　所谓自营，简言之，即“厂商给出一个成本底价，怎么卖、怎么搞促销完全是苏宁的事情，卖不出公司自担责任。”

　　更张行业成规绝非易事，比如不派驻促销员，供应商首先感到终端控制力削弱了，不愿意主动配合，这是营销变革最大的外部阻力，然而，从苏宁自身能力来说，准备同样不充分。

　　比如，“联营”模式的商品采购主要由供应商驱动，他们提供商品，匹配促销、让价等资源，苏宁负责市场操作具体执行，实在卖不动回头去找供应商，采购员的核心竞争力不在研究商品，而是谈判“扣点”、讲利益分成，这是范志军“机器”一说的由来。一旦自营，产品卖不好就要砸在苏宁自己手上，没有对消费者的深刻洞察，经营风险会大大放大。此外，自营成效取决于店面管理、物流配送、客户服务等能力的全面建设，绝非一日之功。

　　苏宁推进自营亦是小步快走，先在精品店、乡镇店、社区店以及新进的LAOX店等“增量”方面进行，“存量”的店铺，则主要提高定制、包销等买断型业务的比重，但是，组织变革亦势在必行。