陆雄文/文

　　民营企业特别是家族企业的传承接班问题并不是中国独有，也是世界性难题。欧洲、美国、日本的企业70%以上都是中小企业，绝大多数都是家族企业。在东方经济圈中，日本、韩国、东南亚的华人华商，香港、大中华区，也多采取家族企业的管理方式。可以说，家族企业是一种最为古老悠久的企业管理模式，贯穿了人类发展的整个历史。

　　传承接班问题是家族企业的基本属性。家族企业集合了私有产权的特点，而保护以家庭为核心的私有产权是这个社会经济发展的基础。在社会主义经济体制下，以市场经济取向保护私有产权则有助于维护社会的有序和经济的活力。因此，企业财产沿着血缘的脉络来传袭是必然的，也是必要的。

　　中国民营企业的平均寿命只有3年左右。无数企业的关关停停，一方面凸显了商业竞争的激烈，另一方面也体现出领导力的重要性。改革开放至今，我们也看到很多优秀的民营企业的茁壮成长，很多家族企业正在平稳有序的实施交接，很多接班人也正带领着父辈创立的企业进入新的发展阶段，体现出与众不同的战略视野和领导力。

　　长城不是一天建造的，接班人的成长也并非一蹴而就。家族企业接班之难，其实主要体现在对接班人的领导力和特殊的人力资本培养上。我们知道，企业家内在的特殊性人力资本（或称作企业家精神）是民营企业成长不可或缺的重要因素，尤其在转型时期的中国社会经济中，企业家通过熊彼特意义上的“创新”作用超过单纯的技术创新，使得民营企业在全球价值链中实现要素整合与主体重构，改善了企业在“微笑曲线”中的不利地位，增强了中国企业的国际竞争力。

　　因此，中国家族企业接班问题，实际上是中国家族企业管理模式、组织模式、成长模式面临增长极限的挑战的问题。某种程度上，接班并非仅仅是“传贤”还是“传子”的讨论那么简单，接班过程本身就是企业组织变革与制度安排的过程，也是战略规划、延长企业生命周期的过程。民营企业接班问题，一定要将关注点从财富、企业本身，转移到民营企业家这个群体本身以及以领导力为核心的民营企业家能力上来。

培养领导力

　　家族企业接班如此之难，突破的路径是什么？在我看来，中国家族企业接班，首先要在外部环境中创造有利的条件，即政策、法律制度保持稳定性；同时，在企业内部也必须形成可持续发展的领导力。这两者是中国家族企业所需要突破和平衡的。

　　领导力就是领导者的影响力。领导者通过对人们行为的影响，以使组织获得利益，并实现组织的目标。领导力是由领导者个人的道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位所决定的，虽然无法由组织赋予，但却更具有影响力和生命力，更能体现领导者的领导水平、领导技巧和领导艺术，能赢得被领导者发自内心的信服。在中国的民营企业群体中，我们经常看到有强有力的领导者和企业家，也经常看到颇具个性的接班人，但鲜有受人尊敬的具有领导力的企业家及其接班人，也比较少看到家族企业培养接班人领导力的举措。

　　家族企业需要清楚的是，企业的接班不仅仅是为企业寻找管理者，更是为企业寻找领导者，培养能够不断创业的企业家，而不是一个担任管家角色的管理者。遗憾的是，中国绝大多数的家族企业没有明确的接班人规划和流程，也缺乏科学的接班人培养机制。由于普遍缺乏接班人培养意识，最终出现了家族接班人因分歧导致分裂，企业高层接班人无法脱离前任掌控，新的接班人无法形成团队等一系列问题。

　　在当前转型经济中，中国的家族企业必须跳出传统的管理模式，接班人必须具有的领导力包括：跨国运营的智慧和能力、赋予员工使命感和理想的能力、对个人和组织愿景具有强烈的热情与信仰，以及面对员工与社会的承诺和热忱。

　　上述领导力的养成，需要社会和企业长期的培养。这就需要战略性的培养计划和接班人遴选机制。国际上，有很多成功的培养接班人领导力的案例可供借鉴。比如著名的通用电器前领导人杰克·韦尔奇就花了数年时间从几十个候选人中遴选接班人，由八个到三个，到最后选了伊梅尔特。韦尔奇所花的心思、对接班问题的严肃程度不亚于任何家族企业主。他在董事会专门成立了一个临时委员会，让这个临时委员会每年都到这个候选人所分管的事业部和企业里去考察，然后一年开三四次会，每次开会时，这些临时委员会的人不得带任何材料，不允许拿走一张纸，以防止任何信息的外泄。可见在企业本质层面上，任何领导者不只是对自己所拥有的股权或者说要赚取的这份薪酬负责，一个真正的领导者要表现出对企业的未来负责的精神。

　　在国内知名的家族企业中，娃哈哈的宗庆后在2010年拆分了国际业务部分交给女儿宗馥莉是一种缓冲式的培养接班人的方式，完成宗馥莉的几种过渡：从管理者到领导者的角色缓冲，形成了宗馥莉自己的企业家气质和个性。再比如，2011年11月，杨元庆接任柳传志成为联想集团董事长。众所周知的联想培养接班人的过程告一段落，长达十年之久的联想接班人培养与成长过程，可谓是“深谋远虑，步步惊心”，过程固然曲折艰苦，结果也算水到渠成。而后考验杨元庆领导力的，则要看他能否培养出超越自己的企业领导人了。

　　当前的浙商群体中，也涌现出一批努力承担社会责任的家族企业。方太的茅理翔把弘扬家族企业的优秀传统和文化作为第三次创业的主题。而很多家族企业的接班人，已经有意识地遵循普遍主义的原则思考自己公司制度化管理、品牌、战略的问题了。深刻理解家族与家族企业的使命与愿景，勇于承担商业组织和社会的责任，这既是家族企业接班人领导力的应有之意，也是接班人领导力养成的必由之路。

勇于引进职业经理人

　　从传承接班角度来讲，民营企业接班本质是怎么在接班人的忠诚和才能之间找到一个平衡点。职业经理是才能大于忠诚，子女是子承父业，忠诚重于才能。由于忠诚优先，所以他在公司治理上也有优势，信息统一，执行力强，效率很高，这是他的优势，部分可以弥补由于领导力和决策水平低所造成的一些缺陷。

　　我们观察到当前二代继承的模式主要是三种：第一种是子承父业。第二种是股权同经营权适当分离，第二代主要在股权上控制，聘请职业经理人来做。那么，此时他的领导力就表现在怎么找到人、信任人和监督人，他自己去做有兴趣的事情，或者是换一个行业。第三种就是完全放弃原来的家族企业，甚至将股权出让以后形成信托，拿这个钱去做另外的事业。即使第一种子承父业的模式，也不是封闭的，现在我们看到在产业里形成竞争力、或者在产业里居领导地位的家族企业，领导人通常都眼界开阔、思想开明，他们也广泛引用职业经理人到企业里来，这也是新一代的企业家所需的远见卓识。像香港“十大打工皇帝”中有6位是李嘉诚企业的CEO，做职业经理人。因此，创业者在选择接班人时，最重要的是要具有领导力的品质，即他要能够找到优秀的职业经理人，对职业经理人进行委托、控制、授权和激励，给予监督和控制。

　　同时，我们强调民营企业家领导力，不仅仅在于领导一个企业组织本身获取利润，更要对员工、股东、顾客，对整个企业全方位的负责，这才是领导力的真正体现。推而广之，领导力的更大范围，则是对社会的负责。在这个意义上，对于所有的民营企业来说，其领导力的继承问题就是如何来看待对企业的责任及其社会角色问题。创业者要超越具体的技能本身，从更高的精神含义与接班人的领导力层面培养和选择接班人才是长久之计。

　　浙江一位目不识丁的老奶奶对亿万身家的三个儿子叮嘱说：子孙贤，留钱何用；子孙不贤，留钱何用。对于任何正在安排接班的企业来说，这句话可谓是最精到的警示。

　　（作者系复旦大学管理学院院长、教授）