追溯公司历史发展沿革，浙旅控股经过历次股本变更和资产重组，这些重大举措对浙旅控股业务、管理层、实际控制人及经营业绩的影响非凡，具体体现在一下几方面：

　　解决同业竞争及关联交易问题

　　通过对旅行社业务、旅游规划设计业务及旅游区业务的重组整合，浙旅控股控股股东集团公司不再从事任何旅游相关业务，解决了浙旅控股与控股股东之间的同业竞争及关联交易问题。

　　有利于浙旅控股整合产业链，提升市场竞争优势

　　旅游产业链包括了旅行社、旅游资源、旅游设施等多个环节。目前，我国大多数旅游企业经营的旅游业务都是旅游业产业链中的个别环节，如旅行社、旅游区等。但随着旅游业竞争的加剧，部分旅游企业已经开始对旅游产业链中的要素进行整合，以提高企业的盈利水平和行业竞争力。

　　重组前，浙旅控股主要从事旅游区的开发与经营，业务模式较为单一；宁波中旅及绍兴国旅主要从事出境旅游、入境旅游和国内旅游业务；规划设计公司主要从事旅游区相关规划设计。虽然浙旅控股与宁波中旅、规划设计公司等属同一控制人下，浙旅控股在一定程度上可以对不同业务进行协调，但各方业务相对分离、沟通效率低、协调成本高、协同效应差，对提升浙旅控股市场竞争力及业绩的作用有限。通过对上述三方面业务的收购整合，浙旅控股在治理结构、财务管理、品牌建设、产品设计、市场营销、人力资源和客源配置等方面打造了统一的平台，通过范围渗透和纵向整合，实现各业务部门的优势互补和功能耦合，降低交易成本，有力地提高各业务的运作效率，从而整体提升公司市场竞争力。

　　打造“多业态旅游资源整合平台”运营模式

　　根据浙旅控股战略规划及目标，浙旅控股要整合旅游产业链的关键元素，逐步形成产品系列化、产业链整合化、地域跨区化的经营格局，逐渐发展成为旅游行业重要的综合旅游服务供应商和旅游资源整合商。通过重组，浙旅控股初步形成了以旅游规划设计为先导、旅游区开发经营为核心、旅行社经营为网络纽带的DTRIP模式(“多业态旅游资源整合平台”模式-Diversified Tourism Resources Integration Platform，简称“DTRIP模式”)，有力地提升了公司旅游资源的共享与协同效应，同时使公司的旅游产业链更加完善，为公司发展规划及目标的实现提供了良好的平台。