《组织能力的突破》杨国安著机械工业出版社

　　进入21世纪以来，全球化的程度越来越高，世界变成了一个大市场。每一个人都有机会，每一个人又都在受着挑战。很多新品牌兴盛起来，也有很多老品牌衰落下去。“企业能持续成功的年数越来越短，1935年的平均成功年数为90年，到2005年已经下降为15年。”于是就有很多的“烟花企业”：曾经在天空中很绚丽，但一转眼间就不见了。这样的名单有很长，比如三鹿、波导、夏新、柯达、安然等等。那么，一个企业想要成功最关键的是什么？或者反过来说，一个企业如果避免失败最重要的是什么？杨国安教授在他的新书《组织能力突破》当中认为最重要的是两个方面：一是企业要有战略眼光，二是要有组织能力。

　　杨国安教授提出的这两个方面让人很容易联想起战争，打赢一场战争除了要有兵力和武器装备这些硬件之外，战略眼光和组织能力也非常关键，甚至更重要。古今中外的很多著名以少胜多或以弱胜强的战例都是赢在战略部署和组织性强之上。比如解放战争就是一个非常典型的例子。解放军兵力少武器装备落后，但在战略上不计较一城一池的得失，以消灭敌人有生力量为主导思想；而在组织上则是上下一心官兵一致，心往一处想劲往一处使，最终得以取得全面胜利。

　　商场如战场。那些“烟花企业”更多的是败在战略思维上，比如三鹿，就是过于急功近利，为了降低成本不计后果，结果玩火自焚；再如夏新电子，他们过于“分散兵力”，试图多点开花，结果战略不聚焦，导致停牌。也有一些企业是因为组织能力不强而导致失败，杨国安举的典型例子是雅虎。雅虎在一度取得成功之后社会主义盛行，委员会很多做事的却很少，迟迟找不到企业发展的新战略。杨国安认为雅虎未来堪忧。

　　《组织能力的突破》对这些“烟花企业”的教训只是简单地总结，全书的核心是对九家目前做得比较好的企业的经验进行推广，推广的重点则在这九家企业的组织能力上。虽然战略和组织能力对于企业同等重要，但是正如杨国安所说：“战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内被模仿。企业必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。”一个企业说到底最重要的还是人，是人在管理企业、经营企业，做企业对外是服务于人，对内赚到的收入也是为了提高企业人的收入和生活。复星集团董事长郭广昌在接受本书作者杨国安教授访谈的时候一语中的：“我一直说，做投资看上去是把钱放在一起，其实是把人放在一起。”

　　本书所涉及的九个企业都是把“人”放在首位，让员工融入到企业的文化当中，并且和员工一同获利。其中星巴克的案例给我的印象很深，他们把雇员都称为“伙伴”，并且为每一个“伙伴”都提供了合理的发展空间，而且星巴克在处理内部竞争上的做法也很让人称道：他们用制度基本规避了恶性竞争互相拆台，反而鼓励互相帮助。比如副店长想成为店长，就首先要取得店长的支持，而店长向公司推荐多少做店长的人才，也是考核他业绩的一个标准。同样，苏宁也为员工提供了相当大的上升空间，一个本科毕业生进入苏宁，如果能力强的话五年左右就可以做到经理。员工向上发展的空间大渠道多，自然有利于发现人才，有利于有能力的人加大干劲崭露头角，也就可以给管理团队注入更多的新鲜血液，防止老化和腐化。

　　企业的员工首先还是“企业人”，他们的发展和利益都要首先和企业的利益息息相关，首先要融入企业的文化。这一点阿里巴巴给我的印象很深，“三年才能成为阿里人”，马云的这句话初听上去让人略感意外，一般企业都会强调是“员工之家”，但阿里巴巴却显得比较有优越感，似乎是在说“想成为阿里人不是那么容易的”。但仔细看过阿里巴巴的管理模式才发现这句话其实颇有深意，它所表现的是阿里巴巴与一般企业不同的文化，在阿里巴巴，忠实于客户永远是第一位的，而不是把赚钱放在第一位。阿里巴巴强调“德治”，考核的时候业绩只占考核的50%，另外的50%则要看价值观和行为准则，业绩好却没有团队精神的“野狗”型员工坚决辞退。阿里巴巴最让人意外也最有效的管理方式是它的“政委”机制，一个企业能有专门的管理者管理员工的思想，这在企业当中即使不是独一无二的，也屈指可数吧。

　　像阿里巴巴这样把组织看得如此重要，并且做得如此到位的企业并不多，于是阿里巴巴也就成为了一个相当成功的企业。当然它的成功也来源于它的战略思想，阿里巴巴的诚信度和社会责任感是它如此看重“德”的主要因素。也就是说，它的组织和它的战略是一个相辅相成的关系。书中介绍的九家企业也都是如此，比如东软，它的战略是想成为行业专家，于是在组织上它最重要的还是专业人才；而作为零售业巨头的苏宁最在组织上就要注重于服务——前方对客户的服务、后方对前方的服务等等。所以说组织能力是由战略思想决定的，但反过来组织能力又决定着战略意图能否实现。战略和组织，就是一个企业的文化，一个有“文化”的企业才能发展和成功，才能打赢商战。