在市场上动辄千万吨级钢铁巨鳄的厮杀中，一家年产钢300万吨的企业不仅在夹缝中求得了生存，并由弱到强，跨过“生死关”，成为钢铁“小强人”。

　　近年来，一度处于破产边缘的南昌钢铁有限责任公司通过转变经济发展方式，在激烈的钢铁企业竞争中，实施差异化战略，节能减排，调整产品结构，成为细分市场的龙头企业并由此获得新生。

　　陷入破产的生死边缘

　　南钢始建于1958年，到2007年发展成为一家年产钢300万吨的国有钢铁企业。但受环境、地域、运输、资源等方面限制，南钢在行业中处于落后地位。2007年，全国钢铁行业的平均销售利润率为7%以上，而南钢的销售利润率只有1.63%。

　　2008年初，南钢调整了领导班子。南钢公司董事长钟崇武告诉记者：“我2008年2月来这里工作，当月亏损6000万元，而之前的1月亏损更是高达9000万元，企业处于破产的生死边缘。”

　　调查发现，南钢内部管理混乱，人心涣散，在原料收购中甚至出现内外勾结，用铁皮包裹水泥块、石块、泥巴骗取企业资金的现象。南钢进行了大刀阔斧的管理整顿和内部改革，全面清理长期不上班人员，实行岗位竞争机制，拉开分配差距，提高员工的工作积极性。同时，严厉查处一批商业贿赂案、偷盗案以及其他违法违规违纪案件，堵塞管理漏洞，净化企业经营环境。

　　2008年3月南钢实现盈亏平衡，但这只让企业得到了暂时的喘息机会，因为制约企业生存发展的深层次问题仍未解决。

　　钟崇武说，一段时期内，我国钢铁行业产能严重过剩的局面不会有大的改观，转变经济发展方式，调整产品结构，推进兼并重组，淘汰落后产能，已是钢铁行业的发展趋势。南钢要生存，必须要对现有的发展方式进行调整。

　　实施差异化市场战略

　　依照发达国家钢铁业的发展轨迹，当市场竞争十分激烈时，做细分市场，延长产业链，是中小钢铁企业生存变强的重要途径。2008年初，南钢调整发展思路，将自身目标定位为做细分市场的龙头企业，做细分市场产业链的龙头企业。

　　首先，实施以“差异化”为核心的低成本、精品、差异化相结合的竞争战略。南钢坚持“四个转向”，即从追求多元化发展转向产业链延伸发展；从单纯追求规模转向追求品种、质量、效益；从单纯追求做大转向做精、做优、做强、做特，先做强后做大；从单一做建材为主转向做建材的同时以做工业材为主，大力调整品种结构，实施普转优、优转特，提高产品附加值。

　　南钢最近几年累计投入20多亿元进行技术改造，淘汰落后装备，推广使用废气回收余热、余压发电等节能新技术，降低企业能耗。

　　目前，南钢已超额完成“十一五”节能减排任务，节约标煤近30万吨。企业万元产值能耗从2006年的1.85吨标煤，下降到2010年的1.48吨。

　　拥有市场绝对占有率，才有话语权。钟崇武说，南钢从上世纪六十年代开始做弹扁和汽车板簧，2008年占到全国36%的市场份额，但南钢一直没有将其当成战略产品来做。因此，南钢提出，要做细分市场产业链的龙头企业，做强做大特色产品弹扁和汽车板簧，将弹扁的产销量提高到100万吨左右，市场占有率提高到60%以上。

　　与此同时，南钢重点向上下游延伸产业链方向发展，加大矿山企业收购力度。2009年开始，南钢先后在湖南、辽宁、江西等地收购数家铁矿石企业，获得了数千万吨的原矿储量。

　　南钢新的发展战略和发展目标确定后，急需大量技改资金。2009年9月，南钢引进了战略投资者辽宁方大集团实业有限公司。钟崇武说，战略投资者不仅带来了资金，也带来了更为灵活的管理决策机制，“企业管理层可根据市场变化，及时进行生产布局，而不需要像以前一样层层上报，贻误商机”。

　　主导钢铁细分市场

　　通过采取一系列措施，在钢铁行业大面积陷入亏损的复杂形势下，南钢闯过了2008年初的雨雪冰冻灾害、国际金融危机以及行业产能过剩引发的行业大洗牌等“生死关”。

　　到2010年，南钢的差异化战略取得新成效。经过3年多的努力，南钢不仅顽强地生存下来，而且特色产品弹扁的产量和市场份额也得到提高。2010年，南钢生产弹扁86.94万吨，同比增长29.52%，国内市场占有率达到46%以上，保持了国内此类产品市场占有率第一的位置，基本主导了这一钢铁产品的细分市场。

　　今年一季度，在钢铁行业盈利水平普遍下降的情况下，南钢保持了良好的发展态势，经济效益显著提升，竞争力明显增强，实现利润总额同比增长57.43%，实现利税同比增长55.27%。