独家企划

　　诊断美的

　　透视渠道变革背后的深层困局

　　曾几何时，美的集团在中国家电市场攻城略地，将整个家电江湖搅得血雨腥风，营业额高歌猛进，似乎不把海尔从头把交椅拉下誓不罢休。如今，大裁员的背后折射出其经营管理的困顿。

　　这背后，是营销驱动的粗放式扩张，以至于渠道模式翻来覆去的变更与动荡……

　　策划/本刊编辑部 执行/苏龙飞 黎冲森

　　变形的渠道

　　美的刻意模仿格力，但最终形似神非

　　■ 文 / 苏龙飞

　　“由于大裁员，现在整个美的都是人心惶惶，担心干了今天没明天。留下来的工资降低，年终奖也没着落。刚才看到一同事在电脑里折腾他的简历。我也用公司的复印机一口气复印了30份简历，要开始寻找下家了。再见了，Midea！”

　　一位美的集团的内部员工在微博中记录着自己的职业日记。2011～2012年的岁末年初，美的大裁员成为了整个家电行业唯一的焦点。

　　过往几年间，美的集团在中国家电市场一路攻城掠地，将整个家电江湖搅得血雨腥风，而美的集团的营业额也是一路高歌猛进：300亿、500亿、800亿、1100亿。

　　在外界还在猜想已是千亿帝国的美的何时能超越步履缓慢的海尔，坐上家电业头把交椅时，却爆发这么一个多少令人有些惊诧的消息。伴随而来的是一连串疑问：其他家电企业未见大动静，缘何美的大幅裁员？裁员又为何集中在营销系统？这背后折射出何种经营困局？

　　形势：行业刺激政策退出

　　过去几年美的集团一路飙涨的光鲜背后，是来自于政府的连续巨额财政补贴。以其旗下上市公司美的电器为例，2008年获得的财政补贴还仅仅是5600万元，2009年猛增至2.51亿元，2010年更是飙升至25亿元(如图一)。

　　美的电器历年所获财政补贴。(图片来源：经理人杂志)

　　美的电器所获的巨额财政补贴，极速拉高了其净利润。以2010年为例，其40亿的净利润中有高达25亿元是来自于政府的财政补贴。美的所获得的财政补贴，源自国家推出的行业刺激政策。

　　2009年初，中国政府在金融危机背景下，陆续推出了多个行业刺激政策。比如汽车行业的购置税优惠、以旧换新、汽车下乡、节能惠民产品补贴等；家电行业的家电下乡、以旧换新、节能惠民补贴等。受政策影响，2009～2010年，汽车行业及家电行业皆获得高速增长。

　　但是进入2011年，随着行业刺激政策的退出，相关行业陆续出现增长疲软的状况。2011年的家电行业形势，与汽车行业极其相似，总的来说属于“高开低走”，越往后走越低迷。

　　汽车业的刺激政策先于家电行业结束，2010年底“汽车购置税优惠”结束，受影响最大的国产自主轿车品牌立刻进入衰退期，最明显的比亚迪2011上半年净利润同比下滑90%。

　　家电行业刺激政策紧随终止，2011年6月30日，家电行业的“节能惠民产品补贴”宣告结束，家电下乡、以旧换新等政策也于2011年12月31日结束。以美的电器为例，其2011年上半年所获得的财政补贴仅为3.28亿元，较2010年的25亿元完全不可同日而语。随着家电行业刺激政策的结束，家电行业的走势开始复制汽车行业呈高开低走状。

　　更为严峻的是，家电行业除了政策刺激退出之外，还受到房地产调控的牵连，以及出口需求衰减之影响。政府对地产行业的严厉调控，使得房地产交易同比大跌4成以上，这显然减缓了消费者购置家电的需求。

　　家电出口方面，海外订货量也受到欧美债务危机的影响而逐步下降。受此影响，出口量前四位的格力、美的、海尔和志高，2011年11月出口同比下滑50%以上。

　　应对：战略调整自救

　　面对这样的行业形势，美的的裁员行为，其实更多是行业变局前夕的自我战略收缩。而且数据显示，其调整至少从2011年第二季度就开始了(如图二)。

　　美的电器前三季经营同比变动情况。(图片来源：经理人杂志)

　　从销售收入增幅来看，美的电器2011年各季度呈剧烈下滑趋势，一季度销售收入同比增长还高达96.13%，第二季度下滑到同比增长34.37%，第三季度更是下滑到同比增长仅9.4%，行业“入冬”趋势已经非常明显。

　　按照美的集团新闻发言人黄晓明的说法，美的自2011年6月起开始着手进行战略转型，组织结构的优化是其中重要一环。美的集团行政部主任廖宝法向《经理人》记者表示，集团董事长何享健此前5月份进行全国市场巡查时，就已经为美的集团的战略转型埋下了伏笔。

　　美的曾在两年前提出“千县万镇工程”，并且要求实现每个镇拥有两家美的专卖店。而在这次市场巡查中，何享健即重点去了各地乡镇的三四级市场，以考察“千县万镇工程”成果。

　　早在2011年年初，何享健就已经预估到了家电刺激政策逐步退出可能带来的影响，毕竟前两年整个行业在政策刺激下增长过于迅猛了。正是在这次巡查过程中，何享健了解到了更真实的市场状况，在家电刺激政策逐步退出的背景下，农村市场由于被政策过度透支而增长乏力，美的销售终端开始出现过剩现象。

　　此次基层市场巡查之后，何享健每次内部会议都必提“转型升级”，他要求美的旗下的四大产业集团和所有的事业部，都要从“规模导向”转变为“利润导向”，并要求战略发展部就此拿出具体实施方案。

　　为了应对销售收入增速的下滑，美的电器着手实施降低成本、压缩开支的策略。其目标是，成本费用的增幅要控制在销售收入的增幅以下。数据显示，第二季度，其营业成本(生产成本)的增幅(33.31%)已经开始低于销售收入的增幅(34.37%)，第三季度生产成本的增幅(0.91%)更是大大低于销售收入的增幅(9.41%)，成本方面得到成功控制。

　　但是，其销售费用并未成功降下来，第二季度销售收入同比增幅降低至35%以下，但是销售费用增幅依然高达48%，第三季度销售费用同比降低到21.7%，依然高于9.41%的销售收入增幅。显然，其销售费用的压缩并不成功。

　　销售费用的压缩迟迟无法取得实效，很重要的一部分原因在于其销售系统冗员太多。鉴于此，进入2011年第四季度，美的集团开始对各产业集团及事业部下达“人员优化通知”，实为裁员举措。

　　源起：渠道变革，对标格力

　　美的销售系统缘何冗员过多？这缘起于美的自2007年开始实施的渠道变革，改变了以往各地总代理的模式。

　　美的渠道对标格力模式。(图片来源：经理人杂志)

　　具体而言，其当年的渠道变革方案为(如图三)：美的输出其品牌、管理、政策支持等资源，在各省与原先的一级代理共同组建区域销售公司；原代理商为控股股东，美的为参股股东；区域销售公司的董事长由代理商担任、总经理由美的方面派驻。并且，美的还向各区域销售公司输出各类销售管理人员，以协助代理商经营管理。美的同时承诺，如果区域销售公司产生亏损，美的将予以财政补贴。

　　美的是一个庞大的多元化企业集团，美的集团作为控股公司，下辖四大产业集团，其中生产家电的就包括“美的制冷家电集团”(即已经上市的大家电业务“美的电器”)、“美的日用家电集团”(即未上市的小家电业务)，两大家电集团再各自下辖具体的产品事业部(如图四)。

　　美的集团组织架构。(图片来源：经理人杂志)

　　此前美的集团的每个产品事业部都有独立的销售系统，也就是说，美的的代理商要从美的购进不同产品，必须分别跟不同的产品事业部打交道。鉴于美的集团复杂的组织架构，其渠道变革也是分阶段进行的。

　　美的集团的渠道变革，首先从制冷家电集团(即上市公司“美的电器”)开始。2008年美的电器将空调、冰箱、洗衣机等各事业部的销售职能剥离出来，成立了“制冷营销总部”，所有大家电产品通过销售总部对外销售。紧接着，美的电器与全国各地的大家电代理商设立股份制销售公司，美的参股、代理商控股，美的再输出品牌、人员、管理等政策支持。

　　2010年7月，美的日用家电集团开始效仿制冷家电集团，将各小家电产品事业部的销售职能剥离出来成立“日电营销总部”，然后再联合各地经销商设立了60个合资销售公司，美的日电和经销商各占部分股份，而美的日电总部向这些合资销售公司派驻了大量销售员工。

　　至此，美的制冷家电集团及日用家电集团，分别以合资销售公司的模式，各自建立起了独立的销售渠道体系，各自平行运作，美的集团的渠道变革宣告完成。美的内部一位员工说道：“不知什么时候猛然间发现，不管是出于业务上的硬性需求，还是出于所谓完善体系的虚设职位增设，总之一时间，在原各事业部内外销人员调至各自营销总部基础上，额外招收了大批员工，内外销团队迅速壮大。”

　　美的这套渠道变革方案，实际上最早由格力创造。目前家电行业有三种代表性的渠道模式，一种是传统的代理商模式，一种是以格力为代表的股份制销售公司模式，还有一种是海尔工贸的模式。

　　当年国美、苏宁等家电卖场在跟家电供应商打交道时，因为垄断了渠道而处于强势地位。而格力为了避免受制于人，便走出了自建渠道的道路，最终与经销商组建了省级销售公司，并通过省级销售公司设立了像毛细血管一样遍布全国的零售店。完成渠道改革之后的格力，无论话语权还是盈利能力，皆优于其他家电企业。

　　衡量企业盈利能力的核心指标—净资产收益率(ROE)，格力往往高出其他企业一大截。格力之所以能获得高净资产收益率，很大程度上得益于其借助渠道所实现的融资能力。它通过下游的渠道商提前支付订货款的方式，大量无偿占用了渠道商的资金，这就等于是向下游大量借钱来支持其发展，更重要的是，这笔钱是不用支付利息的。

　　格力渠道模式的好处不言而喻，所以原先采用代理商制的美的集团，逐渐对标格力向其靠拢。

　　对比：美的渠道“形似神非”

　　既然美的渠道对标的是格力，那么接下来自然要问，对标之后的成果如何？我们以美的集团旗下的上市公司美的电器(即大家电业务)作为代表，跟格力电器进行一些横向对比。

　　美的与格力历年ROE对比。(图片来源：经理人杂志)

　　图五是美的电器与格力电器历年来的净资产收益率对比，由图可知，美的电器的净资产收益率始终相差格力电器一截(2007年美的电器高于格力电器并非经营导致，美的电器由于转让易方达股权而使得2007年ROE大幅上升，若扣除投资收益，则低于格力)。

　　以2007年为渠道变革的分界点，美的电器的净资产收益率差距相较于格力，并没有显著缩小。也就说，美的的渠道变革并未导致其盈利能力显著改善。

　　格力渠道模式的另一个显著特征是，账上存在大量预收账款。“预收账款”的多少能够直观反映家电企业对下游经销商的强弱势。预收账款占销售额的比例越大，意味着越是通过“先付款订货、后生产发货”的模式运作，其无偿占用经销商的资金就越多。

　　美的与格力预收账款占总收入比值。(图片来源：经理人杂志)

　　如果美的电器与格力电器的渠道模式相近，按理其占用渠道商货款方面也应该呈现出相同的特征。图六是美的电器与格力电器各自历年预收账款占销售收入的比值，从数据分析来看，以2007年作为渠道改革的分界点，其渠道改革之后对下游的占款能力并未有实质提升。“预收账款”占销售收入的比重，依然在低位徘徊，而格力则是继续稳步提升。以2009年及2010年为例，格力电器预收账款占其销售收入的比例分别达到20.81%及19.74%，而美的电器对应的两个数字仅为2.13%及2.41%。也就是说，格力电器对下游的占款能力是美的电器的近10倍。

　　显然，针对下游经销商而言，格力的品牌明显比美的要强势得多，因而，即使渠道模式相同，格力电器能大量从经销商预收货款，而美的电器却难以实现。

　　对此，知名家电分析师刘步尘接受《经理人》采访时分析认为：

　　“第一，说明美的对经销商的管控能力不强，他没有办法做到让经销商主动地预先付款。大规模占用下游渠道商的货款为自己所用，这是任何企业都想实现的，格力能够让下游渠道商心甘情愿地提前预付货款，说明他对渠道商有强大的凝聚力及号召力，他管控渠道商也就得心应手，而美的却没有能力实现这点。”

　　“第二，说明下游经销商对美的的忠诚度并不高。为什么忠诚度不高？因为相较于格力而言，美的的‘平台力’不及格力。首先，经销商忠诚与否最大的考量就是能否多赚钱，以空调单品为例，格力的规模要大过美的，而且格力空调毛利率始终高出美的一大截，格力给经销商的让利空间就更大一些，相较而言卖格力的产品就比卖美的的产品利润率更高。其次，多年以来格力也通过销售政策鼓励渠道商提前付款，比如，提前预付款能够享受到更多的折扣优惠，不提前预付款不但无法享受折扣，而且进货种类也受限制；连续多年的政策执行下来，格力的经销商已经习惯于先付款给格力，而且也很放心把钱放到格力手里，而美的则没有培养出经销商的这种忠诚度。”

　　如此看来，渠道对标格力之后，美的似乎并未取得“看齐格力”的理想效果。

　　纠偏：渠道软着陆，准备“过冬”

　　当然，美的集团的渠道变革并非没有取得任何效果，至少在促进销售额的增长方面还是功勋卓著的。其近年大规模的合资销售公司建设，以及更进一步的城乡三四级市场的专卖店网络强势渗透，有力地促进了其销量的扩张。

　　据家电业内人士估计，美的集团包括制冷家电与日用家电两大系统在内的营销人员总数，在高峰时期达到近万人规模。业界普遍认为，美的的营销系统扩张“有量没有质”，采取人海战术的方式强推销量，导致营销系统机构臃肿，人均贡献率过低。在市场高速增长的时候，这个矛盾可以掩盖，并且在发展中解决矛盾，但一旦市场增速降下来，困局必定要显现出来，美的集团派驻在各合资销售公司的大量人员成为沉重的成本负担。

　　美的集团的毛利率较低在家电行业并不是什么秘密，即使是其旗下毛利率最高的制冷家电集团(即上市公司“美的电器”)，其毛利率过去两年几乎都低于格力电器5%以上(如图七)。

　　美的与格力毛利率对比。(图片来源：经理人杂志)

　　显然，如果毛利率过低，向合资销售公司派驻的营销人员过多的话，将迅速侵蚀掉其毛利。所以，从其毛利率情况来看，美的并不能长久支撑一个庞大的销售队伍。

　　因此，从毛利率对比来看，美的的毛利率并不能支持其像格力一样，游刃有余地采取合资销售公司的渠道模式。市场增长好的时候，美的可以靠收入的增量来弥补，一旦市场增速降下来，美的营销系统裁员就变得不可避免。

　　2011年12月，美的制冷家电集团将全国60多个销售公司的董事长、总经理召集回广东顺德开会，会上传达三点意见：一是销售体系减员增效、压缩成本；二是相关的预算费用由总部下放到销售公司；三是销售公司自负盈亏，总部不再进行补贴。

　　如果生产大家电的制冷家电集团依靠其稍高的毛利率，还可以将销售队伍庞大的合资销售公司模式运作下去的话，那么毛利率大大低于制冷家电集团的美的日用家电集团，其合资销售公司则完全陷入了困境，无法支撑大规模的销售队伍。

　　家电分析师刘步尘说道：“美的这几年过度膨胀的就是其日用家电集团，且毛利率、净利率都相对偏低，对企业的贡献率并不大。”

　　美的日用家电集团内部有关人士更是直言不讳：“合资销售公司模式在空调等规模大的产品方面是有效的，但在品类多、单价低、毛利率低的小家电领域，似乎有些水土不服，本来我们就准备调整，这次行业的冬天到来给了我们调整的机会。”

　　一方面，因为合资销售公司模式在小家电领域本身就不是太匹配，另一方面，由于美的日用家电集团模仿格力的渠道模式较美的制冷家电集团要晚，2010年才开始正式实施，尚未完全成型。因而，美的基本放弃了小家电领域的合资销售公司模式，2011年11月，日用家电集团决定将60余家区域销售公司直接砍掉50家，仅保留11家，被砍掉的全部恢复到原先区域代理商的模式。因而，日用家电集团销售系统的裁员规模远比制冷家电集团大。

　　一位美的日用家电集团内部人员这样描述了一番其渠道变革的乱象：“2011年8月才实现整合的部门没过3个月便被拆掉；部分事业部三年内大动了四次；个别业务部门一年内换了4个领导；外销市场里一些小区域不停地更换名字、兼并拆分。”

　　未来：转型与闯关

　　娃哈哈董事长宗庆后对其所经历的2011年做了如下一番概括：2011年我最大的感悟是八个字“基础不牢，房子要倒”。不少企业在顺境中往往盲目扩张，一味求大求快，忽视发展的质量，根基不稳，一旦经济形势恶化、调控政策一出台，很容易就陷入困境，甚至连生存都成了问题。做人做事都还是脚踏实地比较好一点，打下扎实的基础，才能在逆境中顺利过关。

　　宗庆后这段自省用来形容美的集团，似乎更为贴切，甚至可以作为何享健反思的蓝本。

　　在外界的眼里，美的是一家典型的“营销驱动型企业”，以“做大规模”作为第一诉求，似乎不把海尔从头把交椅拉下誓不罢休。围绕着这个目标，其营销思路从两个方面进行落实：推广层面的“空军部队”不遗余力地进行立体式品牌传播，美的的形象广告几乎随处可见，此举措可谓之“持续暖场、营造氛围”；销售层面的“地面部队”则摆开阵势拉长战线，几乎跟所有竞争对手进行肉搏战，此举措可谓之“四面出击、血拼销量”。

　　正是美的的“营销驱动基因”，使得其在研发方面的投入远远不足，在美的人的概念里，只要有一批狼性的销售队伍，其他都不是问题。由于销售系统在企业内部的话语权过于强大，注定研发部门相对处于边缘化地位。

　　美的集团可以说是国内产品线最长的家电企业，其究竟有多少产品类别甚至美的内部人都没有办法说出精确数字，仅仅其主要产品线就几乎跟国内所有知名家电企业展开正面交锋。

　　　美的在每涉入一个细分市场都会选择重金投入，并且用价格战来跟该细分市场的老大贴身肉搏，最终赢得市场份额、赢得规模，美的也因此成为了“行业公敌”，甚至有媒体戏谑同行们面对美的时的心态—“防火防盗防美的”。

　　美的集团在2010年末实现销售额突破千亿目标之时，2011年又迅速提出了“五年再造一个美的”的目标。如今行业冬天近在眼前，何享健终于意识到必须由“粗放型”向“精益式”转型。

　　美的由“规模导向”向“利润导向”的转型中，最大的挑战会是什么？美的集团一位不具姓名的高管向《经理人》表示：“摆在首位的是要转变管理层的思维意识”。

　　这已经涉及到调整美的集团多年来所形成的商业价值准则了，要实现这种思维转变谈何容易？

　　何享健，这位驾驶美的航母四十余年的船长与舵手，将会给出最终的答案。