在所有跨国金融机构的全球战略中，中国可能是一个被重复最多的成长故事。中国今天拥有全球最大的四家银行和两家保险公司。根据预测，中国将贡献未来5年全球保险公司保费增长的四分之一以上，在未来10年可能超越美国成为全球最大的银行市场——任何一家跨国金融机构的战略布局中，都会把这个大蛋糕看作是全球低迷金融市场中的一线曙光。

    不过，在华经营十年甚至二十年之后，外资银行和保险公司却没能在这个盛宴上分到预想中的一杯羹——同市场整体走向对比鲜明的是，外资金融机构今天占中国银行业资产的不到2%，保险业总资产的约4%。不少外资金融机构因此缩减甚至退出了在中国内地的投资：某欧洲大型银行最近暂停了在零售银行业务上的继续拓展；而在十年的经营后，纽约人寿也撤出了与海尔的合资保险公司。

    政策壁垒通常被责难成所谓横亘在外资金融机构之前的不可逾越的“长城”。但笔者认为，政策仅是一部分原因，很少有外资机构真正反思过内因：即在组织架构、运营模式、产品设计和人才策略上，他们的中国战略及执行是缺少竞争力的；更鲜有机构愿意承认之所以缺少竞争力，原因在于他们对中国市场缺少长期投资的承诺和信心，以至于在市场份额及本土人才资源竞争中败下阵来。

    好消息是，我们认为这些问题对于有着卓越全球资源的外资机构而言是可以解决的。放眼未来，我们看到中国金融市场仍然是最有吸引力的市场：到2025年，中国内地中产阶层的规模将达5亿左右，这直接对应了未来巨大的个人理财和融资需求；而快速发展的中小企业仍将有巨大的融资需求得不到满足——上升中的市场需求将让外资金融机构更有机会发挥所长，而国际品牌以及长年经营所积累的风控能力、企划能力，也是内地金融机构所无法企及的。

    对于外资金融机构而言，在下一个十年彻底融入本土市场，把自己当做本土金融机构参与竞争，应该是第一战略主题。

　　对此，笔者的具体建议是：

    一、要有着眼长远、符合自身能力的战略。外资金融机构的全球董事会和CEO必须认识到的一个现实是，在中国市场取得成功需要花很长的时间，往往长到超出他们个人在位的时间。

    外资金融机构要在中国市场取得成功不是百米赛，而是一场马拉松——所有的战略设计、投资规划和能力建设都必须以此为出发点。经验显示，外资零售银行或寿险公司在一个新兴市场取得盈利通常需要十年的耐心。韩国是一个可参照案例，其从1996年开放国内寿险市场开始，到三大合资保险巨头开始盈利，耗时整整十年。

    一个好的中国战略，也必须考虑到一家外资金融机构的实力和自身优势——因此不同公司的战略布局是不同的：有些着力于打造“小而美”的业务组合，主要服务母公司的全球客户；有的则全面投入，自身发展和战略投资两条腿走路。经营模式不同，对其需要做出的战略投入、网点布局和能力建设都有不同的要求。所以，战略无所谓好坏，关键是要符合自身的能力和优势，而且一旦确立，要在最高管理层达成共识，持续推进。

    二、要有本土化的业务模式。中国是一个高速发展、差异化巨大的市场。这要求外资金融机构必须改变其全球通行的集中化、标准化的运作模式，适应中国市场的环境。

    中国幅员辽阔，内部差异巨大。麦肯锡的一项调查就发现，同样收入水平的北方人比南方人在投资上更加保守，对价格更加不敏感；客户需求的地方性差异意味着，外资金融机构在中国需要放弃在母国执行多年得心应手的集中化和标准化的运作模式。组织架构上，外资金融机构通常采用国外通行的“大总部”的事业部、职能条线垂直管理的架构，但简单照搬的后果是内耗严重、决策效率低下、对市场反应慢，并且无法发挥各地分支机构领导人的“企业家精神”。

    三、要有本土化的管理团队和人才策略。重造人才战略，改写外资机构在优秀本土人才眼中“玻璃天花板”或“外资大锅饭”的形象，这对于管理相对保守的外资金融机构是需要魄力和勇气的：改变考核、改变奖金方案、改变股权激励、改变职业路径，甚至改变核心管理层的聘用标准——对的方案才能找到对的人。

    外资金融机构还要善于留人。我们的研究表明，高管团队的稳定和企业的业绩高度相关，在其他海外市场是这样，在强调人脉积累和市场经验的中国更是如此。一些公司在中国通过长期激励、股权激励和为人才提供长期的职业发展和晋升的机会，大大降低了管理团队的流失率。

    四、要处理好和国内合作伙伴的关系。由于监管限制，很多外资金融机构选择和本土机构进行战略合作，获得进入中国市场的机会。然而70％的外方合作伙伴对结果并不满意。据我们观察，要打造成功的合作伙伴，有三个方面至关重要。

    一是“个人关系”：找到一个对人际关系和中国文化敏感的人做中国业务的领导要比一个纯粹的技术官僚有效许多。同时，优秀的全球CEO必须要花时间去建立和维护与合作伙伴最高领导的私人纽带；二是开宗明义，明确各自经营目标和责任划分。成功案例的一个共通点是：在合作之初就清晰界定好双方的责、权、利，用白纸黑字明确下来，并且植入到公司治理和管理流程中去；三是要有合理的运营规划，控制好成本。在公司选址、出国会议和加强人才本土化等方面精细运作，通过成本杠杆与本土机构竞争。

    笔者以为，在中国金融市场获得成功绝非易事，但市场还年轻，大有可为。制定一个清晰的长期战略、打造本土化的业务模式、吸引和保留本地人才团队和经营好合作伙伴关系是所有希望把中国打造成为“第二个本土市场”的外资金融机构在未来十年必须要回答的问题。

    （白德范系麦肯锡公司全球资深董事、徐军系麦肯锡公司全球副董事）