本报记者 徐永 上海报道

　　让陈浩(化名)总结过去一年对银行理财的感受，他沉思了一下：“扭曲”。

　　他是一家城商行零售业务的负责人，过去一年，在大行存款战的步步紧逼下，他所在银行也顺应潮流建立了理财业务资金池，理财产品的发行规模实现翻番，2012年发行规模预计是400亿，对城商行来说不是小数。

　　“零售业务主要考核中间收入，这项指标今年增幅达到80%。”超额完成任务的他不用担心团队年底的业绩考核。

　　不过，过去一年基层零售员工基本处于“上班拉存款，下班拉存款”的状况，他年初考虑实施的客户细分及特色业务建设几乎无从谈起，更别提他一直想向管理层推动实施的主动负债管理。

　　“最近有银行说利润太高不好意思，我也有类似感受。我们的业务十分粗线条，每年收入却保持高速增长”。

　　但问及他会不会在部门内自我改革，改变其所说的“扭曲”时，他直摇头。

　　“我虽然领导一个部门，但只是一艘大船上的小枢纽，无法改变整个银行的经营惯性，无法改变整个行业和大环境的问题。”

　　资金池开启

　　在年中理财业务资金池建立之前，该行的存款规模自开门红攀高后连续数月负增长。

　　“资金池不是每家银行都有的，今年很多银行应该和我们一样，是追随大行建立的。”他说，正因为没有资金池运作，无法及时推出一些有竞争力的短时间、高收益的理财产品，上半年存款流失非常严重。

　　这种状况是该行措手不及的，年初虽然预期到货币收紧，但没料到流动性如此紧张。

　　于是该行加大存款促销力度，以往是月底冲一冲量，而今年存款指标已细化到每天，日贴息千分之五也是常有的事，高出正常存款利息部分，就通过各种费用摊销，员工需要找到各种报销单据填平，而通过虚拟利润考核体系，员工每拉来一天的存款，就能测算出自己的奖金比例。

　　之后，理财业务资金池开始运作。

　　资金池是一个形象的概念，在银行经营中反映出来就是一个操作流程和工作台账。理财资金募集完成后，并没有建立独立账户，而是“资金池”到“资产池”。资金池滚动发售滚动募集，资产池集合投资资产内部调剂匹配，资金部门主要控制的是“池子”的最低水位，只要流动性没有低于该水位，就不大可能发生大的流动性风险。在此基础上，和其他运作资金池的银行一样，通过期限错配、资产回购、内部利润转移等多种手段，比如投资的资产出现风险，就由银行自有资金回购，或者用其他领域的收入贴补理财业务收益等，达到理财产品时间短、高收益的要求。而该行的理财产品发行规模也成功从去年的100多亿，增加到今年的超过200亿。

　　同时，通过月底募集资金时间差、发行结构性存款(规模计入存贷比核算，但不在存款科目反映)理财产品等方式，理财产品发行极大缓解了银行的存贷比压力。

　　“虽然规模翻番，不过同业一比，我们的业务还有差距。”陈浩说，其中一个指标就是到年底，该行的存款规模几乎回到了年初水平，并实现了正增长，“但今年理财业务真正做得好的银行，资金都转到理财部门去了，存款是负增长的。”

　　不过，年底存款正增长也基本达到了银行的考核目标，该行的市场份额没有出现下降。而且随着发行规模加大，理财业务的中间手续费收入也在去年基础上实现了80%的增长。

　　不确定性的2012

　　即将到来的2012年，陈浩坦承，目前也不知道银行理财业务该如何发展，而宏观政策的不确定性，是影响理财走向的最大力量。“按照经营惯性，明年理财业务会在今年200多亿的基础上，上一个台阶到300亿规模，目标是400亿，但不确定性因素太多”。

　　他认为，首先是监管层对理财业务监管力度的不确定性，2011年银监会在理财业务监管上已多次出手，涉及销售管理、风险控制、资金池运作、信息披露等多方面，9月以来还禁止销售1个月以内的理财产品，要求清理资金池理财产品建立独立账户等。

　　目前多家银行都停止了1个月内的理财产品销售，但以周为单位滚动发行的产品是否属于变相超短期理财，资金池运作是否会完全禁止，独立理财账户如何规范等都没有明确规范。

　　尽管如此，提升理财及零售业务的服务质量，一直在陈浩脑中激荡，比如电子银行、私人银行、客户细分等，他希望明年能有所改观。

　　规模控制

　　表面上看，陈浩今年取得了不错的业绩。

　　他并没有很高兴，“这些理财产品是从银行角度来发行的，银行为了满足流动性管理和存贷比考核，助推了今年理财产品大爆发，但这些产品不一定是消费者真正需要的，普通投资者目前的投资渠道有限，完成产品销售并没有太大的问题，但并不表示银行理财就没有问题。”

　　他担心整个银行业的理财业务资金池就像一个旁氏骗局，用下一轮募集的资金去满足上一轮投资者的高收益偏好，而骗局总有败露的时候。

　　“仅拼收益率，培养出的也是逐利且没有忠诚度的客户，其他行收益率只要稍微高一点，客户就被吸引过去了，对银行的长期经营非常不利。”

　　不仅如此，对分支行的管理也让他困惑。每年对分行条线的考核，明明制定的是中间业务总收入，但最后讨价还价，分行还是希望总行细化目标，“存款要拉多少、理财产品要卖多少、保险要卖多少、基金要卖多少”，然后分行好把指标具体落实到每个客户经理，然后客户经理去完成这些指标。

　　最终零售业务的表现形式仍然是拉存款、卖保险、卖理财，正因如此，今年该行的保险销售手续费还实现了较大幅度增长，甚至超过了一些银行自有业务的增长指标。这都让他觉得很不正常。

　　“不知道其他银行主动营销客户的力度怎样，至少从城商行角度，主动培育客户是很缓慢的。”他表示，城商行在各地都有政府资源，比如社保、工资账户、市属国企账户等都优先放在城商行，这让城商行自然而然拥有了一些零售客户，“很多时候月底储蓄存款冲量，就是让对公大客户将资金临时转移到零售账户，真正新增的高端零售客户很少。”

　　诸多问题，让管理零售银行业务多年的他，也时常搞不清楚该行的零售目标客户到底是怎样的。

　　几个月前，他去其他城商行考察，发现其他银行已经开始发展私人银行业务，而该行目前的零售业务几乎没有分层，这也促使他思考到底该如何发展零售及理财业务。

　　“多轮沟通下来，目前答案是中高端服务。”他认为，除了网点制约、二八法则外，大众化银行业务随着银行手续费率的逐步降低，利润贡献会逐步降低，城商行只有做好中高端客户，才有可能在零售业务上赢得发展空间。

　　“而说到中高端客户，显然不是目前拉存款、卖理财就可以实现的。”他非常希望现代银行能做到主动管理负债，比如通过自有业务衍生出存款，或者可以比较顺畅的募集到资金来源，零售业务精力主要集中在做好服务，而不是目前的规模为大。