主持人：观众朋友，大家好。您现在正在收看的是中央电视台第二套节目经济频道为大家制作的《对话》。20多年的国企改革取得了巨大的成就，我手中有这样的一组数字可以和大家分享。从1998年2003年全国的国有和国有控股企业的总数减少了40％，但是利润却增长了22倍。国企的活力正在全面的恢复当中，它在我国的经济和社会发展当中依然起着主导作用。在众多的国企纷纷寻求改革和发展之路的时候，我们注意到了其中有这样的一家企业。它们在20年的发展历程当中，从无到有、从小到大，而更值得我们关注的是他们的成长领域是在竞争异常激烈的大众消费品领域。这究竟是怎样的一家企业，他们是如何走到了今天。让我们先从大屏幕上来认识一下他们。

　　

    主持人：好，现在让我们用掌声请出我们今天的《对话》嘉宾燕京啤酒集团董事长总经理李福成先生，掌声有请。

　　

    

主持人：您好，李先生，您好。我在节目之前跟几个现场的观众在聊天的时候，他们说，这李福成先生来自燕京啤酒，他的酒量肯定好得不得了，有机会我要和他切磋切磋。

　　

    李福成：要说喝啤酒，要说酒厂厂长，我应该是不合格的。

　　

    主持人：为什么呢？

　　

    李福成：因为身体当中缺少乙醇脱氢酶，喝一口酒满脸通红。

　　

    主持人：真的？

　　

    李福成：真的，但是不过有一条，我曾经在1988年当过全国品酒员，我也把300多个样品也喝下了。

　　

    主持人：在全国啤酒领域当中不喝酒的厂长是不是就您一个人？

　　

    李福成：反正不太多。

　　

    主持人：反正不太多。那既然不喝酒，我们今天也就不难为您了，本来准备了一大扎的燕京啤酒准备和您在现场畅饮一番。那这样，我们就留给现场的观众喝吧。那我们掌声请李福成先生入座。

　　

    李福成：谢谢。

　　

    主持人：李先生，刚才我们在大屏幕上都看到，燕京啤酒这20年走过的确实是非常快速的发展之路。有人说，相当于世界的啤酒大企业一百年走过的路。我们看到燕京啤酒的这段发展也把它总结了三大印象在这儿，希望您和我们大家一块来回顾燕京啤酒的这段发展之路好不好？

　　

    李福成：好。

　　

    主持人：好，我们来看看印象之一究竟是什么？华北盟主啊。这个响当当的名号，其实华北盟主的来历，我猜测是和你们的市场份额有关。大家知道，燕京啤酒现在在北京市场有90％的份额，在华北市场有50％的份额。可是这个成绩的取得又让人觉得有那么一点不可理解。因为国有企业往往留给大家的印象是，我们看一下，是营销能力比较差。这当中好像是有一个矛盾在这里。李先生能不能告诉大家，如何取得了这样的成绩靠什么？你们的秘诀是什么？

　　

    李福成：我们首先打破的是计划经济的统购包销，在计划经济体制下，所有的国有企业的销售，基本上是坐在家里边销售。我们惟一的渠道就是北京市糖业烟酒公司，他们也是国有企业，我们那个生产车间下班了，他们也下班了。那么广大消费者这时候正需要买酒的时候，找不到地方买，您在市场上发现了这样一个空缺。我觉得当时，我发现了这个秘密，所以怎么办呢，我们就想，一定要建立一套在烟酒公司以外的销售系统。

　　

    主持人：想过什么办法吗？

　　

    李福成：我直接给客户打电话。

　　

    主持人：第一，是直接给客户打电话，这是您曾经想到过的。

　　

    李福成：当时想到打电话以后，接到电话是什么意思呢，不是没有车，就是没钱，要不就是库房没地。当时在北京主要的有三家大的啤酒厂，一个是五星，一个是北啤，一个是我们燕京。那时候他们两家都在城里边，而我们是在顺义，我们应该是在城外。从这个运输距离来看，我们应该是比较远。那怎么解决这问题。有一天晚上，我突然想起一个办法。我说怎么样由远变近，突然想出一办法，就是买车送酒上门。

　　

    主持人：由远变近，我很好奇。那是一个什么样的夜晚让你突发灵感，想到要自己买车送酒上门，是不是月亮特别圆的一个晚上。

　　

    李福成：可是送到了城区以后怎么办。

　　

    主持人：就是光从顺义送到市中心还不算送货上门还必须得送到家门口。

　　

    李福成：最后怎么办呢，我们就又想出一办法，就买了2600多辆的三轮车。80年代

　　

    我觉得北京经常讲板爷板爷的。我觉得那时候，我觉得这板爷有2600多辆是我们给买的。

　　

    主持人：敢情都是你们培育出来的。

　　

    李福成：而且我们买完了之后，一夜之间感觉到北京的大街小巷，我们燕京啤酒遍地开花。

　　

    主持人：您有没有看一下，就是这2600辆平板车的出现，让你们的市场占有率在一夜之间有多大的提升。

　　

    李福成：我们原来的市场占有率最多的也就在百分之二十几，通过我们自己建立

　　

    销售网络以后，我们的市场占有率一下子就达到了60％以上真是一个飞跃。

　　

    主持人：那您这么一讲，就解开了我们的一个谜。说在当年燕京啤酒究竟是如何迅速地占领市场的，从被人们称为是乡下啤酒到城里人特别爱的啤酒，究竟是靠什么。原来秘诀在于刚才您说的平板车。接下来我们再来看看燕京啤酒留给大家的第二个印象是什么。第二个印象，我们看到的是1500倍的奇迹，来由是在燕京啤酒的发展的成绩单上，我们看到燕京啤酒现在的有形资产比当年的总投入增加了1500倍。这个速度非常快，这也是大家不能理解的，因为传统的国企给我们留下的印象是这样的，它的融资渠道特别地单一。可是对于啤酒行业来说，如果有资本好像就能够看到明天的太阳了，没有资本可能今晚的月亮你都看不完就已经消失了。究竟这之间的这个矛盾，燕京啤酒是怎么来解决的。翻这1500倍应该从，首先是从解决资本问题入手。啤酒企业解决资本问题的方式在1993到1994年期间，就是大规模地合资，我们看到非常多的企业，我手头总结了1994年世界排名第二的南非SAB公司，就持有了华润啤酒49％的股份，在这个合资的名单当中有很多但我们没有看到燕京啤酒的名字。

　　

    李福成：引进外资，我们也不是没有想过，我们先后是和国外的企业也谈过那么十几次。当时我就感觉到，我们有一个最大的风险是什么，就是我们企业很容易失去控制权。

　　

    主持人：你从哪儿感觉到的？

　　

    李福成：有两件事深深地在我大脑当中，受到刺激是非常深刻的，一个跟澳洲有一家大型啤酒集团在谈合作的时候，他张嘴就一个吃掉它，张嘴一个吃掉它。我给你举个例子。当时说你燕京啤酒在北京市场上占有率达到多少，我说我们达到了65％，那挺好。你在河北达到多少，我说河北不到10％，说这不到10％，那怎么行。我说那人家，当时河北有这个什么豪门啤酒，唐山啤酒，还有钟楼啤酒，有非常多当地知名的品牌，我说您要把市场占有率一下子要提到跟北京似的，那几家啤酒怎么办呢？他张嘴就说，吃掉它。后来当时我心里边就想，我说你今天过来不就吃我来了吗？

　　

    主持人：还是您脑子转得快，一下想到了这个自身的安危。

　　

    李福成：这是一个问题，还有一个，当时有一个更大的跨国集团跟我们谈判的时候还没有谈，结果他就给我拿出了一大摞报表让我填。我数了数一共95项，我一看，好家伙，把我们所有的企业的经营绝密的这些东西都得给他填上，差一项都不行。

　　

    主持人：这次他们嘴张得更大了。

　　

    李福成：后来我心里边感觉很不舒服，我说我们合资合作，好像就跟男女搞对象一样，你可以调查我的家庭出身，你可以看看本人长得怎么样，你也可以了解我们三代是不是有病史或者五代有没有病史。但是你不能咱们刚一见面，你让我把衣服扒光了，让你瞅瞅吧。我说要这样的话，干脆你先把这95项先给我填过来，完了以后我先看看你这个，后来我让他一填的时候，他说那咱们就甭谈了，他甩袖子就走了。所以在那时候深深刺激我。我们当时在班子开会讲了，我们一定要振奋民族精神，发展民族工业，争创民族品牌，为我们中国的啤酒行业创出一个我们自己的品牌。

　　

    主持人：但是从当时的情况来看，如果是没有走合资这条道路的话可能对发展意味着就是风险，因为你可能就要去想别的办法，就是像走钢丝一样。

　　

    李福成：说心里话我还真有过这个经历，1994年的8月份我们开始决策，说今年上两条线搞12万吨，增加12万吨，那这个总投入需要多少，大约有一亿二到一亿三千万。

　　

    主持人：这对你来说压力大吗？

　　

    李福成：当时压力应该是，说心里话也确实是赌了一把。

　　

    主持人：赌了一把。

　　

    李福成：当时技术改造步伐我们搞得是非常快的，应该搞得也是很成功的。但是到4月份的时候，买大米，没钱了，买麦芽，没钱了。买酒花，也没钱了。弹尽粮绝。怎么办呢？

　　

    主持人：这日子太难熬了。

　　

    李福成：说实在的，那天晚上我是躺在床上看着天花板，仰天长叹。

　　

    主持人：那是一个没有月亮的晚上。

　　

    李福成：对，谁能救救我，可是正好不巧的是赶上国家紧缩银根，这一紧缩银根坏了，从中国人民银行总行开始，对各分行全紧缩，我们原来以前的所有的银行的商业网络都出现了问题。实在太难了。好像这人那就跟落到水里一样，当时为了生存

　　

    主持人：希望有一根稻草出现。

　　

    李福成：哪怕有一根稻草，我也得抓一把。就想，突然想想，那天晚上，突然想起一个人来，就是我们顺义区的人事局一个副局长董局长。我记得好像他在半年以前跟我说过一句话，他说我有一个战友在经贸委。我突然就，那天晚上把这件事想起来了。但是不知道是干什么的，结果第二天早晨我就赶紧给董局长打一电话，我说您那战友到底是干什么的，说是财政金融司常务副司长黄启超。我一听财政金融司还常务副司长，我说，不行，您赶紧给我约了吧。这激动得跳起来了。约来以后，我好像就跟念经似的，我赶紧把我们发展民族工业的信心，包括我们当时为什么没合资，当时我们面临的压力在这种情况下，遇到这么大困难怎么办。我就把这个问题向他汇报了。最后他把当时其他的几位领导，包括人民银行总行的敖司长他们请过来了。中国人民银行总行给我们解决5000万。后来我一想还有一个人，还有一个人当时谁呢就北京市政府的李润伍市长对我们燕京发展是非常关心的。所以后来我就给润伍市长又打一电话，我说您还得帮帮我，您还得从咱北京市支持工业发展资金里边您还得帮着我解决点儿。又帮着我们解决3000多万。

　　

    主持人：您怎么老是走后门呀？

　　

    李福成：我跟您说清楚啊，我的实践应该总结出一条真理，应该说，说心里话，当时我们提出来要发展民族工业，争创一个民族品牌，在这个大旗下，结果领导支持了我们。

　　

    主持人：白先生，您觉得对我们的国企来说，他们要解决这个资本的瓶颈，还有什么更好的办法。

　　

    白金龙：实际李总说的这个认识老乡也好，认识战友也好，可能在资本的积累上，只能是算术级的增长。3000万、5000万，加起来不到一个亿。那么真正使燕京啤酒能成为几何数增长的最后还是进入了资本市场。那么他从1995年开始，意识到了资本市场的重要，就开始着手进行股份制改造。那么到1997年先后参加了香港北京控股的红筹上市。1997年在中国的资本市场上市，上市以后又连续两次进行配股，发了一次可换股债。那么这几次资本市场的融资大数总的融了30多个亿，那么就是可能差不多将近一千个老乡了。而且还有一个更重要的，他拿了这个30多个亿以后用得非常好，先后进行了20万吨的现代装置的改造，上了纯生啤酒的新装置，上了易拉罐的啤酒。那么围绕着主业的发展把这些从资本市场募集来的资金用得很好。这样的话，就不但是资本增长了而且使效益提高了。那么我算了算它从1997年上市以后到近几年它的利润翻了差不多两番，那么使燕京啤酒在全国的这个霸主地位得到了巩固和加强。

　　

    主持人：我们就这个问题也请教一下刘先生，刚才谈到的这个资本运作，你觉得对于燕京啤酒的发展至关重要的意义是什么。

　　

    刘纪鹏：在1993年，1994年，真正能够跟资本对接的实际上确实是合资问题和股份制，通过资本上市融资问题是两条比较现实可行的思路。但是也就是说，我们在融资的同时有没有能够找到一条又不失掉控制权的思路，所以办三资企业很简单，你不用还本付息了，你引进资金，但是你要失掉控制权。在那个时期恰恰是我们的企业被外商虎视眈眈的时期，但是比它有没有更好的一个渠道，就是既能够找到不用还本付息的钱，又不失掉控制权的方式呢？那这就是通过资本市场向广大的社会和分散的资金来融资就是不用还本付息，又不失掉控制权，又解决了我们真正的资金的融资的问题。同时这又是形成了一个公开公正，一个现代公司的构造。当然，燕京啤酒的品牌，通过资本市场的交相辉映。那么每天都有挂牌都是燕京啤酒，那么你每天的家喻户晓，又在为你的股票之间完成这种相互的衔接。所以这个上市和股份制改造这个融资，我想是适用于普遍国有企业改制的惟一出路。这也就是说我们党的十六大经过多年摸索之后终于提出了股份制是实现我们国企改革，我应该说是惟一，或者说是主要的解决渠道。所以我想这是我的一个结论。

　　

    主持人：上了市之后，像刚才白先生说的，我们募集到了大量的资金，除了做技改，除了上一些新的装置之外，我们也看到燕京开始大规模地开始了一番圈地运动。

　　

    李福成：钱来了，花在什么地方，我们当时提出来，还是要把我们这个全国的市场布局要布好。我们一共先后兼并了15家企业，可以说，我们2004年外埠的这十几家企业生产销售啤酒达到186万吨，外埠的利润超过了一亿八千六百万。在整个资本运作和资本整合过程当中，我觉得我们这个相对来说还是比较成功的。

　　

    主持人：接下来我们一块来看看燕京啤酒留给我们的第三大印象。这第三大印象上写的是李福成先生经常在厂里面说的一句话。我们做为一家企业，要看远20年这个和传统的国有企业留给我们的印象又有一些不同。我们来看一下在传统的部分国企当中我们常常能看到领导的一些短期行为，特别是因为领导人的频繁地更迭，可能会给企业的发展带来一些障碍。为什么您很坚持这样看远20年。

　　

    李福成：国有企业也好，我们的民营企业也好，一个企业的发展除去有一个良好的外部机遇，我想最关键的还是应该要有一个明确的市场战略定位。

　　

    主持人：那您从很年轻的时候就进入到了燕京，35岁的时候当厂长。没有提拔的机会吗？

　　

    李福成：有过两次机会。

　　

    主持人：当时希望把你提拔到什么岗位上？

　　

    李福成：1988年的时候有一次机会。县委书记让我上下边的基层去锻炼锻炼，那一次准备要提拔提拔，常委会都通过了，组织委跟我谈了，结果让我去。最后呢，我还是没去。我说衡量我给社会做的贡献大与小，不在于您给我的官大小，而在于您给我一个合适的环境，让我把我这点水平发挥出来，我就心满意足了。结果当时得到领导的支持，最后没让走。五六年以后，后来领导拍着我肩膀说，没让你离开燕京还是对的。后来1998年的时候还有一次。有一次就是，好像是在我们当时当这个厂长，搞了这么多年，当了这么多年厂长的时候，我们这批人已经基本上都提拔了。顺义区的区委的主要领导说不行的话也给你提拔提拔，结果请示了咱们市委的于书记，领导说，福成就让他在燕京干吧，在顺义区找一个副职应该好找，找一个厂长不是那么忒好找。干脆还让他在那儿干吧。

　　

    主持人：您不是嫌官小吧？

　　

    李福成：不是不是不是，不是，怎么说呢。就是这个企业竞争，就像爬山一样，在开始在树立目标的时候，感觉到说这个山，我一定要爬到山顶。开始信心也挺足，那么就加快速度就快跑，跑到山底下的时候，开始有坡度了，那时候就跑着跑着就觉得腿有点酸，有时候就得摁着膝盖跑。再爬到一定高度的时候，最后一看，往下一看不敢回头。为什么不敢回头，就跟张瑞敏讲的如履薄冰，为什么呢？因为在市场竞争面前企业不进则退，所以因此我们怎么办呢。我们就得必须向着更高的目标前进。

　　

    主持人：在刚才的节目当中，我们看到了燕京啤酒的发展留给我们的三大印象，而李福成先生也以他的阐述告诉我们他在解决许许多多困难的时候，总结出的一个又一个的办法。比如说，针对国营企业营销能力差的情况，李福成先生总结出来的办法就是渠道致胜而针对国有企业融资渠道单一的情况，我们的燕京啤酒的做法是圈地运动。已经有十几家的企业购并。在有一些国营企业当中，我们看到领导的短期行为可能会影响企业的正常发展。但是李福成先生用他自己的实际行动告诉我们，他对燕京啤酒的热爱，可以用这样的一个等式来描述一下：好人加能力。可是现在我们要，提醒李福成先生的是，今天的竞争态势和以往已经有了不同了，当年你以渠道致胜，可是现在市场环境变得更复杂了。你像我们大家都非常熟悉的青岛啤酒，这是在世界上都享有盛誉的中国的啤酒品牌。现在也已经被百威的母公司AB公司收购了27％的股份。那很多的迹象都表明国际啤酒大亨。新一轮的圈地运动又要开始了，现在谁会进入你的竞争对手的名单当中。

　　

    李福成：前一段时间，国外的有一个啤酒杂志登了一个，关于中国啤酒市场分析。我拉开一看，这中国的啤酒市场，好，当时是十五六家。十五六家的大型企业集团将控制今后的中国的啤酒市场。我看一个是外国的，看一个是外国的，后来没有跟外国的独立的只有燕京啤酒集团。

　　

    主持人：就未来你很多对手当中，他们都有外国的影子在那里，主要应该是跟国外的大型集团进行竞争。

　　

    李福成：在燕京集团这个大圈里边给我们画了一个大红五角星，我以为这大红五角星是什么意思呢，后来我一看注解才知道，未来最大的潜在收购对象，还是被别人列入了潜在的收购对象。

　　

    主持人：所以就像您刚才说的谈恋爱，您拒绝和他谈恋爱，但不能拒绝别人向你抛绣球，所以未来，你看那么多人还盯着你呢。你觉得我们的燕京啤酒最缺什么？

　　

    李福成：在跟外国资本外国大型集团的市场竞争当中，我们作为国有企业应该说最大的差距，还是体制和机制方面的差距。我记得在中国加入WTO的时候，我听过一次中国人民银行副行长吴晓灵讲过一段关于说，你外国银行到中国来办银行，你有这么多人吗。后来这个外国银行的行长跟吴晓灵行长说，说我根本用不着那么多人，说我就用你中国的银行的人就可以了。说你怎么知道我的人就会上你那儿干去呢，他说我就把这个待遇给他提高，说你怎么提高，说我就还用你的工资表，我就把币种一换不就行了吗，由人民币换成美元，一下就增加了八倍。这个东西我就感觉到了，我们在新的一轮竞争当中我们的机制创新，体制创新，应该是一个非常关键的。

　　

    主持人：你担不担心你的一些技术能手，你的一些能人也被这样的高薪挖走。

　　

    李福成：从现在目前看，我觉得我们不会，不会有人被挖走。

　　

    主持人：你想什么办法能够稳住这支队伍。

　　

    李福成：为什么这样说呢，第一个就是我们燕京这么多年来的企业文化，包括我们的共同的价值观使我们两万三千多名员工走到一起。我觉得包括以情做人，以诚做事，以信经商的经营理念使我们在市场当中不断地发展壮大。我们国有的大型企业集团应该是长江口的鱼，我们既能够喝淡水，又得能够喝咸水。上边来那个 下大雨了、发大水了，遇到了点泥汤冲下来，我们喝了也不能呛晕了。如果海水上来以后，我们喝点海水也不能给咸着。所以因此我觉得我们必须在新的市场已经变化了这种复杂的情况下，我们在不断地把握住新的机遇，不断地在控制着我们的节奏，不断地在提高我们的核心竞争力。

　　

    主持人：在这轮的竞争当中我们看到李先生是信心百倍的，我们也特别愿意未来每一天，你都是如此笑呵呵地面对激烈的竞争。那我们可以继续来看，李福成先生的办法之二，刚才面对着国有企业融资渠道单一的局面，李先生和我们的燕京以这种圈地运动

　　

    解决了不少大麻烦、大问题。但是现在我们以红色的字要提醒的是什么，您猜猜看我们会提醒什么？

　　

    李福成：我还是不知道你要提醒什么，干脆你自己翻过来吧。

　　

    主持人：好，来，我们看一下。我们在这里要提醒的是，购并有陷阱。因为大家也看到了，现在燕京购并的这些企业当中，他们的规模是参差不齐的，怎么样能够最好地发挥他们的效应，怎么样不落入陷阱，您思考过这个问题吗？

　　

    李福成：在我们来说它已经不存在是陷阱了，为什么呢？要从整个在资本层面购并上来看是在世界的平均企业，我看有一些杂志看到以后它的成功率基本上在50％左右或者说有的还低一些。那么对于我们来说呢，我觉得并购的陷阱还是就是我们所选择的这个企业能不能和我们这个现有的和我们这个燕京企业在文化上的融合。

　　

    主持人：现在这个并购，已经不仅仅是谈恋爱了已经进入到这个婚姻的阶段了，有没有对燕京18次的婚姻，有哪一个婚姻是不太满意的。

　　

    李福成：比如我们在山东的一家企业它不太理想，什么方面不理想。什么方面不理想呢，我觉得最主要的，还是国有企业以前共有的这种通病。什么表现跟我们的企业之间的融合问题上确实出现了一些差距。比如说，有些职工的想法，就是他对市场竞争的意识和概念很低，觉得我来到这个企业，我就是这个企业的主人。我来到这个企业，好像就跟姑娘嫁到这家里似的，你得管我一辈子。就这个观念。我觉得就是一个问题，我觉得这个是影响企业整合、融合和发展的一个最主要的一个因素。

　　

    主持人：那你想了什么办法去解决？

　　

    李福成：那么我们在内蒙有一个企业，在我们资产重组之前，我当时觉得困难是最大的。为什么呢？因为当时他们之间的管理层之间的矛盾挺大。我们还没有过去就给我写过三封信跟我告状，他告他，他告他，都告。告完以后，我说到底怎么运作，我赶紧坐飞机我就过去了。过去以后，跟当时的有关领导谈谈，后来包括咱们的牛玉儒同志给我们坚定了信心。原来牛玉儒，在包头当市长的时候。牛玉儒同志跟我们说，说你在运作过程当中你完全按照燕京的思路来做，你不要考虑原来它这个国有企业这边怎么什么，如果不行的话，这个人你说怎么安排，就怎么安排。

　　

    主持人：后来这三个人怎么安排？

　　

    李福成：我就从这边我派一个副总经理直接过去，当董事长兼总经理就管住他们试一年。如果一年成功了，完了以后您说留咱们就留，您说不留，明儿咱们再商量再找人，现在这个企业我觉得非常成功。

　　

    主持人：咱们接下来回到购并有陷阱的问题上，您再给我们大家总结总结，因为现在有越来越多的国企可能会有这个购并的行为，当然他们也特别担心会有陷阱出现，怎么样能够绕过这些陷阱。

　　

    李福成：企业在搞兼并过程当中一定要看环境，比如政府的环境，外界的市场环境不好，我觉得千万别去，去了以后，最后就很可能落入陷阱，这是一。那么再有一个，有些环境稍微差一些，当时自然环境、市场环境稍微差一些，但是如果其它的一些环境好。

　　

    主持人：比如说有牛玉儒这样的同志。

　　

    李福成：对了，我觉得像这种环境我觉得去了以后，这企业就即使是有些陷阱，我们也可以把它跳过去。所谓的陷阱最害怕的是什么呢，就是开始对这个企业的基本情况了解不清，最后跟你说的，跟咱们这儿大家说得非常好，这也好，那也好，所有的环境都够。等到一进去不是那么回事。结果一看到处都是大窟窿。到处都该（欠）钱，怎么运作都够呛，谁弄都够玩。就会出现这么一陷阱。所以从目前情况看，我们还没有赶上一陷阱应该燕京是幸运的。

　　

    主持人：听您这么侃侃而谈，我也进一步坚定了刚才我的一个选择，就是说李福成先生，是一个有能力的好人。当然这也是我们在厂里面稍微调查了一部分群众之后，他们的一个评价，有好，有坏，我们挑了两个最朴实的词放在这儿。我想问一下你的上司，今天白先生也坐在台下，白先生，您觉得在燕京啤酒这20来年快速发展的过程当中，李福成先生本人起到了什么样的作用？

　　

    白金龙：我原来在北京控股，在国际资本（市场）路演的时候，那么人家问我，燕京啤酒成功的经验，我把有李福成这么一个好的经营者作为一条重要的经验。

　　

    主持人：您把这个因素排在了第几大因素里面。

　　

    白金龙：放在最后，也就是最重要的因素。

　　

    主持人：最重要的因素。

　　

    白金龙：我觉得李福成的作用如果概括起来的话，我觉得第一就是在企业核心竞争能力的提高上，他的头脑是很清醒的，抓的是很准的。另外，他在企业一班人的建设上，在企业员工队伍的建设上，发挥了很好的核心凝聚力的作用。

　　

    主持人：很多人会认同白先生刚才的说法，不过大家在这个时刻也有这样的一个担心，我们一块来看一看翻出来的红字上会写什么字“一代新人换旧人”，很多人认可李先生在企业当中这种至关重要的作用，他们甚至说这样一句话，说燕京这20年其实就是李福成先生一个人的舞蹈，可是有一天如果各种各样的原因，这个演员离开了这个辉煌的舞台，那么舞台上将会变成什么样。李先生有没有考虑过这个问题？

　　

    李福成：我在全体职工大会上讲过这个问题，我当时说，我说我们每个人都有自己的位置，我作为第二任厂长我从蒋厂长手里接过了这个棒，我们燕京我个人是一个应该是一个什么是个运动员，接过棒以后是个运动员，但是我们燕京那个事业就像接力赛跑一样，要一代一代地传下去。这一切的基础应该是有一个制度化的管理。在这个问题上刘先生好像有问题要问。

　　

    刘纪鹏：从您的机制，要想能具有一种普遍性来看，我个人感觉包括大家对于你在开掘燕京发展的制度性创新上，除了经营性战略还有我们的产权制度和激励机制上我想这个问题可能是最值得我们今天对国有企业搞好这样一个样板，这样是值得深思的。当然在激励机制上，您个人也谈到了，包括说是什么动力在激励着您和您的团队在为我们政府国有企业也好，为我们的股民也好，身居一个打工者的地位，在不断地创造奇迹似乎好像完全是无私忘我的这种感觉，所以在这里边，这是我的一个好奇了。也就是说你还面临哪些下一步制度创新的艰难，比如说你的短期激励工资是怎么解决的，你的中期激励，包括奖金、再教育，你的长期激励，你考虑到没有期权问题。你的仆人是不是动力怎么能够总是比主人的觉悟还高。你这个制度上到底能不能真正实现这一步跨越。

　　

    李福成：国有企业原来最大的通病就是您所说的这个，说大家老感觉，互相之间的攀比，什么大锅饭，好像是不管怎么说，我们大家干的都一样，所以我们收入应该一般多。必须打破这个机制，不打破这个机制，永远聘请不了职业经理人。

　　

    主持人：像您功勋卓著，每年应该拿个大红包。

　　

    李福成：我的那块应该说不是很高，我可以确切说不是很高。

　　

    主持人：那您觉得够不够？

　　

    李福成：应该说我觉得够。

　　

    主持人：您觉得够了，为什么觉得够呢？您夫人觉得够不够？

　　

    李福成：我夫人觉得够，为什么呢，因为现在我们的要求好像也不是很高，因为我觉得有房子住，有衣服穿，有饭吃，完了最后也有车坐。我看我们这基本生活需求马斯洛讲的，第一层次起码解决了吧，安全需求目前看也解决了，社会交往需求目前看，我觉得我交往这么高层次的，包括您教授在内的，我这需求也满足了，对不对。尊重需求呢，现在可以这样说吧，当时我们四大门领导都说让靓女先嫁，漂亮姑娘先嫁人，让我卖掉70％，我当时就来一句我说我们有拳头产品，有广阔市场，有比较好的条件，坚决不嫁啊。在本人担任总经理期间不想合资，我也不搞合资。最后还是得到了领导的尊重，我觉得这条也有了。

　　

    刘纪鹏：他是一个特别容易满足的人。我想问白主任一个问题燕京从600多万元在20几年里增长了1500倍，将近算下来90个亿，那么这样的企业加个人又发挥了这么大的作用，那么白主任作为他的领导面对觉悟这么高，工资也不用再涨了，他们觉悟高得让咱们有点担心了。所以你是否考虑过，不管从历史的创造，还是未来的发展中试图于让他们真正感觉到一种制度的创新在他们上的长远的保障，使燕京成为百年老店。

　　

    李福成：现在我们白总正在做这工作。

　　

    白金龙：我们这几年在提高经营者的激励机制方面做了很多的工作，也有了很大的变化，这些具体情节我就不说了。我想说明一个什么问题呢，就是选一个人好，能力强的经营者，这是燕京当前面临的问题。也是面临以后永远面临的一个问题，既是燕京面临的问题，也是要想搞好国有企业面临的一个问题。

　　

    主持人：确实一个有能力的强人，对一个企业的发展来说是特别重要的，但是在很多企业发展的过程当中，我们也看到了这样的一个事实，如果没有一个好的制度作为前提，好人也会变成坏人的，所以在这个问题上我们专家还有什么样的考虑可以告诉我们。

　　

    王吉舟：听了李总非常精彩的创业的故事，成长发展的故事，那么包括刚才的回答问题

　　

    包括回答刘教授和白总的问题给我的感觉我们似乎都在有意无意地在回避一个很敏感的话题，就是产权制度。产权制度创新这个事情在2004年可以说掀起了一个新的风波，新的高潮。就像外资并购啤酒行业，2004年掀的高潮一样。李总已经注意到了，你的燕京是所有的外资最关注的收购对象，这是你最担心的东西。那么刚才您的所有的描述都在描述你往下你作为一个老母鸡，你再往下，你孵的金蛋怎么去让它合理，但是你本身。我想可能有那么一点点超出您的能力范围之外。那么这个基础，您以前，20年以前你能做到这一点，其实有一个基础。我觉得白主任和您你们双方都在这儿我们作为资本行业的这个研究者，我们觉得用四个字概括叫神圣同盟，我们尽在不言中，我们共同把这个东西做强再说。但是在美国的资本并购这个行业里边有这么一句话，这个不是中国的问题，美国也一样有这个问题，就是当我们的企业，创业者，当我们企业的非常好的杰出的团队在门口抵御，站在门口的野蛮人的时候，站在门口的野蛮人就是收购者，当我们在抵御这个野蛮人的时候会越战越勇，但是最大的问题是你这个房子有可能天窗会漏下来，天窗就是产权制度的隐患。那么国有企业，我们今天做到这么大的国有企业，离国际TOP10（前十名），只有一步之遥的燕京啤酒，可以说啤酒行业就靠你了。另外四家青啤、华润和哈啤都已经我们失去控制权了可以说，那最后这一家国人控制了民族的品牌，我们怎么去实现这个产权制度的创新。那么我今天非常希望由站在第一线的李总，您有什么想法。

　　

    李福成：这个我也能说，因为好像我的命运都掌握在白总手里，是不是。

　　

    白金龙：我觉得对经营者的激励，那么就是期权的激励奖金的激励、工资的激励足矣，未必用产权的激励，如果所有者我逐渐逐渐把我的权都给了经营者，那我是所有者吗，是吧，所以我觉得，就现在燕京啤酒大家不能不承认，它的这个企业凝聚力很强、它的职工跟员工的积极性很好。那么它现在的这一套办法，那么成功在哪儿呢？有没有我们值得总结跟借鉴的地方呢。那现在既然实践证明已经成功了，我觉得应该总结总结 是吧。我们现在看，那么李总在那儿很有信心的，而且是确实是发自内心讲的，那我们琢磨琢磨有这么一批人，他的动力在什么地方呢。应该好好总结总结燕京那么它成功的这个经验给我们的一些启示。大家实际上在凝聚一点，就是职业经理人之所以有这样的道德，职业道德或者有职业道德的好人，但是他跟产权的结合，确实在长期激励当中引入了期权。你看看每一个职业经理人，500强的，他的收入里，到底他的主要部分里百分之七十可能，八十的部分是期权，就是你为什么是关心利润的最大化，如果我不给你这样一个动力，你永远关心的是团队收入的最大化。这就不是我们激励的作用了，你的激励的收入和所有者同时希望的利润最大化得到了一个统一。这就是我们谈的产权上的变革。

　　

    王吉舟：更敏感的一个话题就是2004年以后神圣同盟破裂了，因为以前你的经营权和你的资本控制权，实际上都在你手里，但是现在你看，非常地明显，资本意志在觉醒，资本就是您的顶头上司白主任。他代表了真正是你的资本的所有者，他的意志已经觉醒了。我们刚才讲的美国的规律就是你的经营权和你的资本控制权产生分歧的时候，往往失败的是经营者，因为这个东西不是你的，这个东西是困扰中国，因为今天这个对话是李总是在跟您对话，所以这个东西实际上是困扰您的一个问题或者是您必须要面对的这样一个问题，在这种神圣联盟破裂，您的所有者的资本意识觉醒的时候我们比较熟悉，哈尔滨市国资委主任当时也说过，我们决不会卖哈尔滨最好的企业，但是哈啤20个亿，20个亿的现金摆在他面前的时候，他动心了。他要变现呀，他要保值增值国有资产，他要解决其它国有企业的问题，那么这个时候哈啤还可以，那么哈药刘存周就只能走了。因为刘存周的讲法跟您的一模一样，只要我在这儿一天，我哈药不需要合资，我不需要外资但是你的资产所有者，当他的意志觉醒的时候，往往会出现矛盾。20个亿恐怕燕京啤酒不会卖，但是当它变成美元呢？

　　

    李福成：这个我觉得刚才提出这个问题，也是一个我已经想了有八年的问题，我实事求是地说跟大家说，并不是没想过这个问题，那么但是我感觉我们每一个企业的厂长经理，特别是国有企业的厂长经理，他都应该有三个，一个是责任心，一个事业心，一个进取心。那么如果说，说这不是为自己那就难道非得就是为自己为自己才能干好，我不赞成这个观点。如果这样的话，因为燕京的发展不是我一个人发展起来的，我起码就是说，我们有两万三千多名职工，都在为这个事业共同奋斗着。

　　

    主持人：今天我们的节目当中和李福成先生一块来回望了，燕京啤酒20年的发展历程，其实人的一生当中也没有太多的20年，你把非常宝贵的20年留在了燕京，你能有一个什么样的词来形容过去的这20年吗？

　　

    李福成：一个词，荣辱燕京。

　　

    主持人：荣辱燕京，和燕京共同发展。

　　

    李福成：对了，誓与燕京共存亡。

　　

    主持人：在20年的国企改革之路上几乎所有的参与者都不曾有一刻的放松，我们看到许许多多优秀的企业家面对一个个难题，想到了许许多多的办法，然而时代也是在不断地发展着我们这些参与到国企改革当中的企业家，也必须时时来面对一张张不期而至的考卷。答得好，请你继续前行，答不好，可能将会被历史无情地淘汰。这是我们的关注，我想这也许也正是李福成和燕京啤酒的故事带给我们的一些启示。我们在这里谢谢李福成先生做客《对话》，谢谢大家的参与，下周同一时间，我们再见。

　　

    (作者：中央电视台经济频道《对话》栏目组)