李书福信心满满，福特称自己严谨的企业，吉利收购沃尔沃的谈判似乎正在紧张进行，出尔反尔的事似乎还没有要发生的迹象。

    于是，在各路媒体铺天盖地的猜想吉利收购沃尔沃的N个难题后，预测慢慢转为对吉利收购成功的看好。成本、资金、管理……到底哪个因素才是海外并购成功与失败的转折点？个人认为是文化融合。

    来自中国的民营企业与出身欧美名门的瑞典富豪，它们的结合无论存在多少难题，都远不及文化冲突给企业带来的致命伤害。联想收购IBM和上汽收购双龙的案例，也许可以为跨国收购的文化冲突做最好的注脚。

　　2004年12月8日，联想集团以17.5亿美元收购IBM的PC业务。2009年2月5日，联想对外公布了自己2008/2009财年第三财季(2008年10-12月)的业绩，净亏损9700万美元。有人总结，联想吃下IBM后消化不良，很重要的一条原因就是中国老板跟美国乃至全球员工的文化认同出了问题。这一点在上汽并购双龙案中尤其突出。同样是2004年，上海汽车集团花5亿美元收购了韩国双龙汽车48.92%股份，成了最大股东。但双龙出售给中国企业，激起了韩国人的民族主义心理，部分韩国人担心，双龙被中国企业收购之后，其先进的汽车制造技术将会流入中国。韩国双龙工会屡次抵制中方与双龙达成技术合作，阻止在中国生产双龙汽车，双方的技术合作始终也没有能够实现。双龙工会还多次罢工示威，并要求提高员工的福利待遇。2009年初，双龙申请破产，整合以失败告终。曾被外界看好的汽车航母——戴姆勒与克莱斯勒联合，其失败的原因也源于企业内部文化无法相互认同。

　　文化差异，听起来可能不如管理、资金、成本等那样重要，但却是两家合并企业能否真正融合并产生高效率的关键。一位从事零部件采购多年的外资企业部门经理，给记者讲了一个令他印象深刻的故事，在与奔驰合作时，奔驰的人从来不把成本挂在嘴边。其实，这是以奔驰为代表的德系汽车厂商的共性，造车理念第一位并非先考虑成本，而是想方设法将自己需要的产品先做出来，成本的事可以日后再考虑。而美国厂商则认为汽车作为大众消费品，一辆车哪怕增加一美元的成本，如果年产300万台，就要增加300万美元的成本，成本问题绝至关重要，必须在生产设计之初就予以重视。这两种理念如果碰撞到一起，会是什么结果呢？戴姆勒与克莱斯勒已经给予了回答。而这还只是文化冲突的一个小环节，更大的或更细微的可能只可意会不可言传。

　　商务部新闻发言人姚坚在发布新对外投资办法时曾提醒：目前中国企业走出去的过程中遇到的主要挑战是来自于企业的经营管理能力、适应不同文化环境的能力有待提高。跨国收购，整合的不仅是资产的合并，更重要的是企业文化的融合，员工在企业中的归属感。如果中国企业的并购行为没有在心理上得到外国员工的认同，那么对员工没有权威的大股东，也无法成为员工为之忠诚的老板。

　　而吉利正面临着这种外国员工的不认同，瑞典工程师联合会的反对声音其实一直没有平息。得悉吉利成为首选竞购方后，工程师工会主席桑德默表示，“我们对一家中国车企业竞购沃尔沃有很多担忧，最主要的担忧来自于吉利是否理解沃尔沃的文化——沃尔沃品牌价值、沃尔沃员工的工作方式，这对在未来作出正确的决定非常重要。”

    希望精明的李书福对此已经有了答案。

责编：肖成迪

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